CIO如何建立业务部门与IT部门合作伙伴关系

　　IT在商业战略上应该扮演什么角色？它能为企业创造怎样的价值？对于这些IT战略性事务和IT的日常运营事务，业务领导与IT管理人员存在着不同的理解。

　　去年夏天，科尔尼公司（A.T.Kearney）发布了一份针对企业高级业务管理人员和高级IT管理人员的调查报告，这项调查由哈里斯互动调查公司(HarrisInteractive)具体执行。该报告显示，企业的高级业务管理人员普遍认为，与业务相比，IT的发展步伐明显滞后。许多业务领导认为，IT主要发挥着战术上的作用，而最出色的技术创新理念则往往来自于业务部门。如果这种观念没有实质性改变的话，IT的战略定位将受到限制，甚至阻碍。

　　企业的高级业务管理人员普遍认为，与业务相比，IT的发展步伐明显滞后。

　　这份报告明确指出，IT要实现商业价值，就必须彻底改变自己的运作方式。如果无法完成这一转变，IT就有可能在公司的商业战略上丧失地位。虽然业务领导承认技术的价值，但遗憾的是，他们并不喜欢IT部门的办事方式。同时，对IT部门有多大能力帮助实现商业战略，他们在一定程度上表示怀疑。

　　问题出在哪里？CIO们又应该如何去应对呢？深入理解这些问题将有助于技术主管们更好地定位他们的未来。

　　业务领导认为，IT创新与尽早采用新技术至关重要，但IT部门自身却没有在这方面做好准备。许多公司仍在想方设法度过经济困难期。他们专注于压缩成本、节流和提高运营效率，而没有将重点放在研究下一个可能出现的重大事件上，或者对机构进行改革、对业务进行转型等等。当然，主管们都明白创新对于公司非常重要。与两年前相比，他们显然更积极主动地去寻求IT创新，并尽快部署新技术。我们的调查发现，将近70%的被调查者认为，IT创新对企业成功来讲“重要”或“非常重要”。调查还表明，主管们认为新技术能改善业务，而且还能改变他们参与竞争的方式。

　　但在谈到如何对技术解决方案进行创新时，业务领导们却指出，他们的IT部门对此并没有独到的见解。只有28%的受访者表示，创新的点子主要来自于他们的IT部门。当然，IT主管们对此持不同观点。他们认为，自己的部门更富有创新能力。本次调查显示出：IT部门和业务部门存在明显的脱节，上述情况只是其中之一。

　　调查还发现，尽管企业采用新技术的时间有所提前（见“笨鸟先飞”表），但业务和IT部门在技术应用上仍然存在很大分歧。特别是在哪个时间节点上采用新技术上，往往意见不一。令人意外的是，有超过半数的业务领导认为应该尽早采用新技术，或者应该在技术成熟前采用。

　　而相比之下，有此想法的IT主管只占三分之一。（见“谁在推动”表）。这个结果粉碎了一个固有的观念——IT部门是新技术应用的推动者，而业务部门则会延缓创新和技术使用的步伐。这个调查表明，业务部门已经认识到IT对公司战略和业绩的重要性，但IT部门可能没能摆正自己的位置，有效地帮助他们去实现战略突破。

　　业务部门已经认识到IT对公司战略和业绩的重要性，但IT部门可能没能摆正自己的位置，有效地帮助他们去实现战略突破。

　　解决这些问题对保持IT部门在未来的战略地位至关重要。目前，业务部门对IT的需求与IT部门IT应用和创新的能力之间存在差距，商业科技领导者必须尽快将资源转移到缩小这两者差距上。

　　灵活而富有创新精神的企业，可以通过向顾客不断提供新产品或新服务等手段，轻松赶超僵化保守的竞争对手。那么，企业如何获得这些新产品和新服务，来确保IT能够提供业务发展所需的创新解决方案呢？

　　要做到这一点，企业首先必须能对支持公司战略的“颠覆性技术”（disruptivetechnologies。编者按：“颠覆性技术”由哈佛商学院教授ClaytonChristensen率先提出。当技术进步远超过客户使用需求时，中小厂商就有机会推出价格较低、功能较简单的技术，满足部分不需高端功能客户的需求。这种价格较低、功能较简单的技术就被称为“颠覆性技术”。）做出准确的评估，并在此基础上做出明智的投资决策，然后决定如何出色地实施解决方案。IT部门能否对新兴技术给企业的价值链和竞争力带来的影响做出准确评估，对于IT部门能否满足业务部门对IT的需求来说非常关键。

　　着眼未来，而非过去

　　一些客户和IT主管经常对我们抱怨说，要抽出时间和资源来关注未来的战略是多么困难。技术主管每天在大型IT系统运转的日常问题上疲于奔命，无法参与到战略决策制订和计划制订的过程中。结果，他们只顾按时完成眼前任务，大量的时间和开支则被用在了解决IT架构、程序和集成等问题上了。

　　当然，技术主管们也认识到，这样做并不好。在这次对业务主管和IT主管的调查中，有超过四分之三的受访者都明白，自己公司的商业战略已经“高度依赖于IT”。遗憾的是，他们对IT的认识也就到此为止。几乎有半数的业务领导表示，IT部门的主要任务就应该是维持日常运营。而在IT领导中，只有36%的人对此表示认同，大多数IT领导认为，IT部门应当参与到公司的整体战略制定中去。

　　不幸的是，目前的情况似乎正变得越来越糟。当被问及他们企业制订的IT计划如何与商业计划融合时，只有四分之一的受访者认为，这两者“完全融合并在同步发展”；将近三分之一的受访者则表示，这两者“没有统一起来”，或是“各自独立发展”。相比之下，我们2002年的调查结果则是，四分之三的被调查者认为“IT整合或发展的过程与商业计划直接相关”。

　　在过去几年中，整合是一个经常被讨论的话题。而这次调查的结果则显示，IT和商业战略的整合在近两年出现了倒退。从这点看，要在企业内部把IT和业务整合起来真的非常困难、非常复杂。

　　调查的结果则显示，IT和商业战略的整合在近两年出现了倒退。

　　尽管大多数企业对创新和IT的重要性都很认同，但要把时间和资源从发展基础框架和IT运营转移到商业战略和创新上来，他们却觉得困难重重。我们发现，企业只有20%的投资是用在IT创新上的，这个数字在2002年则是26%。创新对于确定业务和战略优势非常重要，然而花在这上面上的投资却被转移到了其他方面。

　　如果能够充分理解“投资变化”表中所示的“CEO计划”的三个组成部分“IT表现卓越度、核心价值和创新”是如何创造价值的，那么，企业就能从IT中获得更大的利益。这种组合的方法非常强调平衡，包括要平衡由IT部门推动的科技项目的投资和由分散的业务部门控制的科技项目的投资。

　　用组合的方法去分析IT投资，能更准确地判断哪些信息服务能在业务部门之间有效分享，哪些是某个业务部门的特殊需要，以及哪些能改变一个公司甚至整个行业。例如，基础构架服务通常属于表现卓越度这一类别，采用集中管理下的服务共享方式就非常理想。每个部门在这方面都有类似的服务需求，所以企业规模化和标准化地利用IT投资，就能取得最经济的效益。在促使企业对优先任务进行分类，并将时间投入到未来的战略项目上，组合方法被证明是有效的。企业不会再把时间花在被动地应付IT构架、应用程序和运行操作等方面出现的问题上了。

　　分享财富

　　IT对商业价值具有重要贡献，尽管大家在这一点上已经达成了共识，但是，在IT对商业价值究竟有多大贡献上，IT管理人员和业务管理人员仍然意见不一。几乎95%的IT和业务领导认为，IT是提高运营效率的主要因素。然而，当被问及过去五年中生产效率有多大提高时，51%的IT领导认为这个比例要达到20%甚至更高，而只有36%的业务领导认可这一比例。另外，24%的业务领导称，IT对企业生产效率的提高贡献甚微，而大多数CIO们则无法接受这一说法。

　　24%的业务领导称，IT对企业生产效率的提高贡献甚微，而大多数CIO们则无法接受这一说法。

　　大部分业务领导承认，IT节省了企业的开支，但只有三分之二的人把IT视作促进产品或服务创新的有效手段。尽管IT的确节省了开支，但它还应该在其他方面创造更大的价值。

　　IT除了能节省开支外，不一定能创造出新的价值。这种想法导致了IT始终无法得到高级管理层的足够重视。在被调查的业务领导中，只有36%的人将IT列在企业优先考虑的前10%事务中，而75%的人将它列在优先考虑的前25％事务中。出人意料的是，只有28%的IT领导者将IT列为前10%事务；超过70%的人把它列在前25%事务中。

　　另外，适当地把部分IT事务交由企业高级管理层似乎也是有益之举。由董事会审议并批准主要IT决策的企业，大多要比其竞争对手发展得更快。

　　适当地把部分IT事务交由企业高级管理层似乎也是有益之举。由董事会审议并批准主要IT决策的企业，大多要比其竞争对手发展得更快。

　　业务部门对IT项目的理解不够清晰，产生这种问题的责任，至少要部分归咎于IT部门。在这次调查中，远不止三分之一的受访者抱怨，IT领导没有采用业务领导容易理解的方法来有效阐述技术发展的方向。

　　事实上，把技术所带来的价值一一列举出来，企业就能消除这种沟通和理解上的误会。如果对IT投资组合中各个部分的价值，都能够做出有效的说明，那么，IT部门就能够与业务部门在技术如何创造价值这个问题上达成共识。

　　最近，一位银行业的客户就使用了这一方法，有效地阐明了公司的IT构架项目是如何实现价值的。这家银行希望提高效率，改善运营业绩，并为客户提供创新产品和解决方案。

　　IT管理人员需要向业务部门证明，IT构架是如何支持这一业务目标的。为了更清楚说明哪些价值将得以实现，他们将提供新技术或战略可塑性的构架项目归为“创新”项目；改善内部一般流程和客户体验的项目被称为“业务支持”项目；把通过提高效率和资源再利用来节省开支的项目归为提高“表现卓越度”的项目。结果，高层业务领导很容易地就理解了IT构架项目的价值，也清楚它是如何为银行的财务及战略计划提供支持的。

　　迎接未来

　　对于诸如无线射频识别（Radio-FrequencyIdentification，RFID）和网络服务（WebServices）等核心技术，CIO们应该关注它们潜在的商业价值，从迎合技术应用的视角分析这些技术，而不是单纯从技术层面来谈论这些它们。超越过去是迎接未来的关键。过去的经验有时会成为进步的负担，比如IT部门有时就太关注基础构架、数据标准化和核心流程自动化等战术问题，而忽视了面向未来的战略考虑。许多IT技术已经成熟并产业化，如果关键的信息流和标准问题没有建立的话，IT就不可能真正过渡到未来。

　　为了打破这一桎梏，IT部门必须将IT的投资组合根据价值贡献度分成几个部分——产品，创新，包括销售、日常管理开支以及供应链在内的核心价值创造。然后，根据对每个部分进行相应的人员和资源配置。一个成功的企业能巧妙地将三者结合起来，既满足价值创造和创新部分对资源的需求，同时又保持稳定、高效的产品基础架构正常运行。

　　以一家大型能源公司为例。这家公司的IT系统分散在数百个地方。这样的IT系统，既花费了巨额投资，发挥的功能也很有限。这家公司后来采用了定制的“遗留应用程序”（legacyapplication）。这个程序能在不同的平台上运行，进行客户管理、信息收集、定价和分销等工作。公司还投资部署了一套创新解决方案，包括客户关系管理系统(CustomerRelationshipManagement，CRM)、集中管理的数据仓库系统、货物管理系统、移动化和专有需求预测应用程序等。正是对创新和IT技术如何改变企业组织架构和行业定位有了深刻的理解，公司减少了IT支出，并获得了新的业务能力。

　　这套创新解决方案使公司实现了一个战略目标：在保持成本效益的同时，提高了对客户的服务水平。在不到一年的回报期内，公司节省了数千万美元的年度运营成本。公司还从标准化的管理包和业务流程中获得了好处。公司目前正在建立一个技术平台，以满足未来的购并需求。新技术还推动公司从以产品为导向转向了以客户为导向。强大的业务分析工具、优化的流程和先进的集中化IT构架，使得公司在支出和服务方面走在了行业的前列。

　　IT成功与否必须以它对企业整体价值的贡献大小来衡量，而不是仅仅看它为企业节省了多少开支。尽管表面上看起来，削减10%的IT预算能为企业节省一些开支，但成功的IT部门应该为企业的核心业务运营创造出更大价值。

　　并不是所有的企业在所有方面都需要“IT创新”。应该首先对行业和价值链到底需要怎样的创新进行评估，这一点很重要。

　　最后，IT应该成为企业的竞争法宝，前提是IT要具有创新能力。创新需要扎实的信息基础、低成本的技术架构以及一套综合性方法来制定IT与业务相结合的计划。要注意的是：并不是所有的企业在所有方面都需要“IT创新”。应该首先对行业和价值链到底需要怎样的创新进行评估，这一点很重要。如果IT创新的确非常重要，那么最佳的途径就是业务部门和IT部门建立起合作伙伴关系，共同寻找潜在的价值源泉，并选择试验项目进行创新。

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