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iPhone-LePhone = 联想不顾一切

2010-04-27 17:52:00作者：何源来源：

摘要联想的激情周期律，这一次落在智能手机和移动互联网。...

激情周期律

联想的激情周期律，这一次落在智能手机和移动互联网。

2010年4月19日，联想移动互联网战略发布会。乐Phone、Skylight、ideapad U160三款移动互联终端正式推出，自称“移动三剑客”。

“联想董事会和管理层反复研究以后，下定决心要和iPhone背水一战！”联想集团董事局主席柳传志在压轴演讲中的振臂高呼，让人感觉联想再次站到悬崖边上。

倒溯回去，2000年以来，在联想集团的发展史上，类似时间点如下：

1， 2009年11月，联想集团宣布第三季度扭亏为盈，当季盈利5300万美元。柳传志表示，公司重回盈利轨道，是既定战略得到了贯彻执行，“但投资人不要期待过高，给联想发展留出时间。”

2，2009年5月，联想2008财年亏损2.26亿美元，老帅柳传志再度出山，任联想集团董事局主席。柳传志说：“5年之内，联想从业绩、股价、管理、文化等方面会有根本性的转变……”

3， 2004年12月，联想集团宣布收购IBM PC业务，从多元化向专业化战略回归。柳传志说：“当时我们认为PC主业的利润足以支撑整个集团的多元化。对形势把握有差池，导致精力过于分散，最终影响到核心业务竞争力的提升。”

4，2001年4月20日，联想集团誓师大会。杨元庆说：“从2000年9月份开始酝酿的联想新世纪第一个三年规划已经出台，今后联想将以互联网为核心，从产品和服务两个维度构筑多元化业务。”

镜头再拉回2010年4月19日，联想移动互联网战略发布会现场。柳传志对记者一再强调，“联想将会不顾一切，把传统领域利润的相当一部分投入到未来的品牌和研发中，坚决要把乐Phone在中国推出来”，因为“此时后退一步，联想就会土崩瓦解！”

2004年，联想集团叫停了第一次多元化战略尝试，柳传志坦承，“当时我们认为PC主业的利润足以支撑整个集团的多元化，对形势把握有差池，导致精力过于分散，最终影响到核心业务竞争力的提升。”6年之后，联想又要不顾一切地动用PC主业利润挑战iPhone，这是为什么？

联想高管与合作伙伴共同启动移动互联战略

在发布会现场，阿里巴巴马云、新浪曹国伟、搜狐张朝阳，以及几乎从未同台亮相的英特尔杨叙、AMD郭可尊，同时为联想的移动互联网战略站台助威，除了与柳传志是“生死之交的朋友”，还因为什么？

在发布会现场，柳传志坦承，“做手机的强如诺基亚，做电脑的强如戴尔，都无法跟iPhone竞争。它（苹果）和电信运营商谈判都是强势的，没有任何对手可以和它匹敌与竞争……联想的优势只有一条，就是这是在中国。”

但在发布会现场，没有三大电信运营商高层的背影，这又是为什么？

第一个为什么：联想的动机

在固网与移动网融合（FMC）的环境下，移动互联网成为应用承载的主流和主力平台，智能手机成为消费者的信息和应用总门户，Service+Device的2-Vice架构成为移动互联网的基本商业模式，这是行业发展总趋势。

作为董事局主席，柳传志必须关心联想的市值，并对其总负责。

苹果，自乔布斯回归之后，市值由50亿美元一路攀升至2350.59亿美元（2010.4.22市值，下同），一路甩下了戴尔、诺基亚、Oracle、HP、IBM、英特尔、Google，甚至超过了美国最大的电信运营商AT&T，仅次于微软（2749.32亿美元）。苹果超过微软，其实已无悬念。

作为联想集团CEO，杨元庆必须关心联想的产品销量、销售收入和产品毛利，并对其总负责。

苹果，其龙头产品iPhone，每一代新机的上市毛利均达60%（裸机+运营商捆绑分成），最新一季的净利润达30.7亿美元，同比增长90%。iPhone在全球已售出5000万部，iPod Touch则售出2.5亿部。4月3日正式发售的iPad平板电脑，仅当天在美国市场即售出30万台。

作为联想最重要的两个人，柳传志和杨元庆必须关心企业的基本业务形态及战略创新，并对其总负责。

苹果，从第一代iPod开始，就不是一款硬件，哪怕其时尚设计为世人称道。iPod+iTunes，通过对音乐、视频的内容分发，构建起苹果商业模式的第一个台阶，其核心是通过硬件终端的强大黏性，博弈内容版权的合作。其结果，是改变了免费的互联网，让99美分的mp3音乐和1.99美元的数字视频能在网上卖钱了。

苹果的第二个台阶，是iPhone/iPod Touch /iPad+ App Store。其开创了在线生产的Web2.0模式，即任何开发者均可为iPhone/iPod Touch/iPad开发应用软件，苹果提供App Store上架销售，所得收入与开发者3:7分成，从而构建出Service+Device的2-Vice商业模式（详见图1），目前应用总数超过18.5万个、下载次数超过30亿。全球“效颦者”的名单，足以反证一切——中国移动（Mobile Market）、诺基亚（Ovi Store）、Google（Android Store）……

苹果的App应用商店与2-Vice架构

计算机世界传媒集团助理总裁包冉指出，“在固网与移动网融合（FMC）的环境下，移动互联网成为应用承载的主流和主力平台，智能手机成为消费者的信息和应用总门户，Service+Device的2-Vice架构成为移动互联网的基本商业模式，这是行业发展总趋势。”

服从于上述总趋势，“新媒体生意的核心是发行，”包冉认为，“这里的发行，并非传统意义上的渠道代理，而是打造新媒体发行平台/社区（提供SDK工具包），用户在平台上创造内容和应用，并激发付费/免费发行的活力与欲望——平台/社区拥有者拥有了最大的主动权，也成为商业价值和利润的最大扼取者。”

事实上，创业伊始，作为服务提供者的Google和硬件生产者的Apple，最终都成为新媒体的发行者，这不是偶然的，而是由新媒体规律决定，是不以任何人意志为转移。

苹果的第三个台阶，则是刚刚发布的iPhone OS4.0和iAd，即移动互联网广告发行平台，与App Store进行衔接，从应用的Web2.0发行走向广告的Web2.0发行。其结果，是与Google全面开战。后者则以7.5亿美元收购手机广告平台商AdMob。iAd在技术层面支持HTML 5，开发者通过将其嵌入应用程序实现在线广告植入，广告客户每天在各种应用里出现30分钟、每台设备出现10次广告、大约共计有10亿次的露出，广告形式与创意让人叹为观止。

苹果在线商业模式的三个台阶

既然要与iPhone背水一战，联想就必须仔细剖析苹果为什么成功，其业务形态和在线商业模式的实质是什么，并冷静分析自己在移动互联网领域所处的发展阶段，现实地评估发展空间。

苹果App Store的赚钱效应，使移动开发者与应用软件的聚合速度呈现强烈的“马太效应”（即“强者愈强”）；iPhone、iPod Touch和iPad的时尚效应，不断扩大着苹果粉丝群，呈现强烈的“晕轮效应”（即“怎么看都是好”）；由苹果率先推动实现产品化的“电容屏+多点触控”、“微电机感应系统（MEMS）”、“对象间的消息传递”等技术创新，呈现强烈的“标准效应”（即“别人必须像我”）。

上述成就，都是需要时间的。1996年，乔布斯回归苹果之后，就明确了新的战略定位，并决绝地喊出，“苹果今后不再是一家IT公司”……坚持15年，方得今日。

2010年，联想发布移动互联网战略，坚持做下去非常重要，这需要不顾一切的意志，还要有清醒的分析。比如，以联想应用商店来看，依靠再多合作伙伴，都难以聚合与苹果同等数量和质量的应用软件，除非有大量草根开发者予以追随。事实上，比联想实力更强的中国移动、Google等，即使捧出更为优惠的分成策略，其软件商店的应用数量和质量依然差强人意。

谈及联想应用商店的赢利模式，联想集团副总裁、联想研究院副院长韦卫向《计算机世界》表示，“联想应用商店的各种软件大部分还是采取免费方式，吸引用户眼球是重点。”

不管联想应用商店有多么符合中国特色，但是，缺乏有效的赢利模式，势必造成两个结果：一是软件开发者积极性不高，应用商店“缺货”；二是增加成本，投入成本过高，对销量要求就越大，在目前“只依靠终端挣钱”的模式下，卷入价格战则在所难免，在低价的恶性循环下，联想将离苹果梦越来越远。

“革命性的颠覆成就了苹果，但是苹果只有一个，无论是PC厂商还是传统手机厂商进军移动互联，都会带上各自的烙印。”通信行业资深专家项立刚坦言并不看好PC厂商的移动互联网转型，尽管对乐Phone的设计持肯定态度，但是谈到“挑战苹果”，项立刚认为关键在于联想是否拥有革命性的产品。从乐Phone的用户体验到联想应用商店，“跟随”仍是第一印象，但“跟随是做不出革命性产品的。”

【建议】正视差距，并坚持。消费者对企业品牌、产品和商业模式的定位认知转变需要时间。3年之内，苹果垄断移动互联网应用及终端的中高端市场，众多手机、PC企业争夺中低端市场的格局，不会发生明显变化。尤其在中国，联想的真正对手绝非苹果，而是诺基亚、摩托罗拉、三星、魅族，甚至是联发科系的高端山寨品牌——先走量，有了终端用户规模，才谈得上其他。

定位清晰，才能使资源投入达到效率最大化、战略实施达到阶段目标化。第二个为什么：朋友们的动机

长久的商业友谊，只能建构在利益共赢的基础上。在移动通信和移动互联网的世界中，合纵连横的复杂度比PC行业高出几个数量级。

柳传志反复强调，联想能够胜出苹果的惟一可能是“这是在中国”，此次发布会，柳传志深情地将合作伙伴称为“大地母亲”，并且显示了超强的业界号召力——阿里巴巴、百度、凤凰网、盛大、搜狐、新浪、腾讯、网易、用友、英特尔、AMD等公司纷纷聚集到联想麾下，摩拳擦掌。

然而，这些“大地母亲”各自都打着自己的移动互联网算盘：3月10日，春节前传得沸沸扬扬的盛大电子书终于露脸，与汉王的终端策略相反，盛大的重点不是终端，而是依托盛大文学500亿文字储备为基础搭建的“云中图书馆”。新浪微博、腾讯QQ、优酷视频早就登陆苹果App Store的免费专区，不过多少有些遮遮掩掩；英特尔与诺基亚正合作MeeGo OS平台；阿里巴巴此前与联想、海信、TCL合作搞“淘宝手机”——在生意场上，“生死之交”总会向利益低头，谁也不会只做某一合作伙伴的棋子。

靠人不如靠己，苹果在合作伙伴的利润分成中如此霸道，是因为它是苹果

——一个完全属于自己的技术核心体系，加上一个端到端的独特商业模式，这两点恰恰是包括联想乐Phone在内的诸多企业的差距。

智能手机就是一台微型计算机，而作为核心的操作系统也成为最有竞争的部分。乔布斯就曾宣称苹果的灵魂并不是硬件，而是其操作系统。联想基于谷歌的Android内核开发的“联想乐Phone操作系统平台”，并自豪地宣称：“乐Phone操作系统，堪称是目前手机界对Android平台最深度的定制开发。”

Android的出现，无论在其背后有Google什么样的目的，它都是一款独立的、开源开放的平台，智能手机的门槛一下子降低很多，来自运营商、OEM的需求更是被激发出来。但是，Android是Google云计算的组成部分，轻终端、重云网是Google的一向策略，“与Android为伍，不可避免被Google牵着鼻子走，联想是要建立自己的广告联盟还是成为Google的广告经销商？失去了对核心技术平台的把控就失去了话语权。”业内资深人士这样分析。

再来看商业模式，端到端一体化整合和设计是乐Phone强调的精髓，事实上，从诺基亚到摩托罗拉，从苹果到Google，“端到端的一体化整合”已经成了智能手机的代名词。App Store之所以能够成功，是因为它形成了包括用户、软件开发者和手机厂商在内的完整生态环境，并基于纯粹的统一软硬件开发环境，最终通过有效的营利模式将其固化下来。

可以说，除了苹果，“结盟”成为移动互联网的通行之道，这里面还有中移动、中电信和中联通的Ophone、天翼、Wo联盟，从硬到软、从平台到应用、从软件到信息，密如蛛网。

不难理解朋友们的动机，既然苹果已经成为“行业公敌”，团结起来对抗iPhone总是好的。

问题是，想牵头的盟主太多，圈子套着圈子，层次还很混搭。

【对联想的建议】一定要梳理清楚三个问题：谁是我的最有价值的合作伙伴？我能为这类合作伙伴带来什么价值？怎么把与高价值合作伙伴的价值兑换成难以模仿的核心竞争力？

第三个为什么：运营商的动机

这是在中国，电信运营商是移动通信和移动互联网的主宰者。

联想集团高级副总裁、首席技术官贺志强回忆，2005年底，以推送电子邮件(Push Mail)为特色的黑莓(Blackberry)手机刚在美国兴起时，杨元庆就曾在电梯里对贺志强说，“推送电子邮件很有前景，值得关注！” 2006年，联想已感觉到移动互联网将大行其道的趋势，“那时，联想就播下了乐Phone的种子。”

联想在移动领域的技术积淀，从2002年收购厦华手机就已开始，但并没有将其贯彻到底。2008年1月，联想以1亿美元出售移动业务；一年以后，当宏碁和戴尔纷纷在中国发布智能手机新品时，2009年11月30日，联想宣布以2亿美元向弘毅投资等投资者回购联想移动，1亿美元卖出、2亿美元买回来，对联想集团来说是笔亏本的买卖。

亏本买卖也要做，因为不可抵挡的移动互联网浪潮。

如火如荼的移动互联网，其主宰者是以中移动为首的三大电信运营商。在现行的网络监管和频率分配体制下，美国式的“网络中立”在中国几无可能，出现苹果这种凌驾于运营商之上的本土强势角色绝无可能，出现Google这种竞投700Mhz频段、自行投资建设超高速光纤网的案例也无可能。

而三大电信运营商在全业务时代的竞争，表现出一个共同趋势、两个不同侧重和三项业态偏好。

一个共同趋势，是通过自行开发平台和应用环境、结算体系的建设，强化对终端厂商、SP和CP的控制。

两个不同侧重，中移动与中电信采用子公司运营基地制（如视频基地、音乐基地、游戏基地），中联通采用分公司独立运营制（如视频、音乐、游戏分公司）。

三项业态偏好，中移动的强项是移动通信，从移动互联网到物联网（传感器网络）是其主要偏好；中电信的强项是固网，三屏合一与跨屏应用（电视、电脑、手机屏）是其主要偏好；中联通实力最弱，但老联通自诞生伊始便是全业务运营商，在移动通信和固网宽带间游走，再者其运营的WCDMA制式是技术最成熟、带宽最充足、水货终端最多的3G制式。

联想重启移动互联网战略，将要选择谁合作？左右逢源难，因为三大运营商的彼此竞争极为白热化；绑定一家也有顾虑，因为每一个运营商都是强大的资源黑洞，从信息内容、软件应用到行业体系，一旦搭上其中任何一家运营平台，都会被牢牢控制住。

【建议】与电信运营商合作，不让渡资源是不可能的，但一定要做到能与运营商共享用户资源。移动互联网与互联网的商业本质都是一致的，即通过用户行为的沉淀、进行关系的提取，形成SNS的商业网络。

记者手记：乐Phone初体验之三喜和三憾

乐Phone首发当日，本报记者第一时间拿到测试版真机，经过计算机世界实验室工程师仔细体验，特此总结出乐Phone的惊喜与遗憾。

一喜：硬件配置相对领先，3.7英寸的触控屏，AMOLED材质显示屏幕，分辨率达到了WVGA级别(800×480像素)，高通QSD8250处理平台，运行频率达到了1GHz，操作感比较流畅。

二喜：配有标准3.5音频接口，要知道很多品牌手机在音频接口上都比较霸道，配备自家专用接口。标准的3.5音频接口意味着普通耳机即插即用，符合许多年轻人的口味。

三喜：与本土Web2.0服务提供商的紧密结合。乐Phone在系统中预置了30多种应用程序，包括开心网、新浪微博和支付宝等主流应用。要知道Google、中国移动和苹果都有自己的SaaS产品或增值服务，对应用程序的态度是有限的开放。联想站在完全的利益无关方角度，比较好地整合了大量国内主流Web2.0应用。

一憾：基于Android 1.6操作系统开发的“联想乐Phone操作系统平台”暂不支持多点触控，在iPhone上能用手指随意调整图片大小的“酷”劲在乐Phone上得不到体验，就这一项，手机迷们的兴趣就要大打折扣。

二憾：业界普遍叫好的独立“四叶草”UI界面在计世小编用来并不习惯，无按键操控体验较之iPhone还有差距。要知道，大多数用户在购买手机后并不会看说明书，能否快速上手，是手机能否大受欢迎的重要决定因素。

三憾：乐Phone的数据线/充电接口设计相当独特，连接处还采用了磁力设计，并外置了磁吸式金属保护盖。但这个保护盖和接口是完全分离的，很容易被粗心的用户弄丢，起码计世小编就好几次险些丢掉保护盖。

结语：不可否认，联想基于相对开源的Android系统开发了“联想乐Phone操作系统平台”，并在乐Phone的硬件设计上下了大功夫。凭借对中低端市场的了解，乐Phone在年轻人和非商务人士中会比较受欢迎。

但是，要谈到和iPhone一较高下，乐Phone还有一段不小距离。我们来看看智能手机领域内各家的优势：Android本身是由Google推出，与Google基于云的SaaS产品做到无缝整合；Ophone的优势在于运营资源，与中国移动增值服务的无缝整合；iPhone则赢在品牌、理念和对用户的领导能力。从目前来看，复制iPhone的发展路线，占领年轻用户为主的中低端市场，似乎是乐Phone惟一一的出路。

未来，联想商店将会成为乐Phone成败的关键，这也是很多品牌厂商在智能手机遭遇滑铁卢的致命因素，如何聚集像App Store那样的人气，如何探索出一套有利的营利模式，将决定乐Phone是否拥有持久的生命力。