多面手CIO：技术性与协调性并重

“即使是战略合作伙伴，CIO和CEO再怎么说也是两个人，他们之间需要充分地理解和沟通。”现任ABB北亚及中国区CIO的Andy Tidd，在他自己20多年的IT从业经验中，认为身为CIO与CEO的沟通是必不可少的功课。这当然不仅仅是Andy一个人需要面对的问题，CIO们在面对CEO的时候各有各的故事。

李小山是上海纺织（集团）有限公司IT部的总经理，身为CIO，李小山觉得自己更多时候是CEO战略的执行者，“偶尔会当把军师。”这是CIO中的一种代表看法。在纺织这个相对传统的行业里，李小山认为信息化建设与企业改制一样，呈现波浪式地温和推进的特点，而他所率领的IT部门则与这个波浪同步运动。

这种看法也在朱东身上得以印证。朱东是中国航空技术进出口总公司的信息技术部总经理，他甚至不太认同自己是CIO的说法。在中航技，有副总主管信息化，朱东认为在自己公司当中，CIO是一个协作的职位，他更多的时候是一个执行者。

在华外企中，CIO们还要面临更为复杂的情况。张笋是丹沙中福货运代理有限公司IT总监，丹沙中福是DHL Global Forwarding在中国的合资公司。从组织架构上来讲，张笋既从属于DHL全球即德国总部的CIO，又要响应中国区CEO的需求。作为中国区CIO，张笋的工作除了满足公司全球IT架构布局的需要，更多的是从本地实际出发，搭建契合本地业务的信息系统。这在实践中就会产生一个平衡问题。如何既满足全球架构的整体布局需要，又满足本地需求，这是张笋经常面对的现实。而这样的平衡还存在本地IT建设当中，张笋认为CIO在让本地CEO的战略落地中发挥着一个协调者的作用。他需要在CEO的战略与业务部门之间进行协调，在整个业务流程的把控中承担分析与调节的作用。

金琰的感受更为深切。他是意大利Luxottica Retail集团大中华区信息技术总监，Luxottica Retail在内地主要是以经营高档眼镜的亮视点眼镜店开展业务。除了和张笋面临同样的复杂情况之外，他的大中华区CEO是一位老外。和CEO之间跨越文化隔阂，取得兄弟一般的信任关系，金琰认为是保障他CIO工作顺利开展的“软环境”。

而在张瑞益看来，作为CIO，他更需要的是像CEO一样思考。张瑞益是中国台湾连展科技股份有限公司集团总管理处处长。连展科技是进行光机电整合的电子零部件制造与销售的公司。在连展科技，总管理处不仅负责IT建设，还负责人力资源等工作。张瑞益认为这是当IT成为企业神经之后的必然结果，这个部门肩负人力资源工作也是他认为IT理顺流程之后的连带效应。因此作为CIO，他觉得自己必须像CEO一样去思考，这样才不会局限于就技术谈技术，而能够从企业整体考虑信息系统建设问题。

这样的看法也得到了台湾云朗观光集团咨询长赖玟锜的认同。她认为CIO不仅要像CEO一样去思考，更要比CFO还CFO、比COO更COO，比CXO更CXO——只有这样才能成为一位优秀的CIO。这是因为CIO需要从企业全局去梳理和调整全部业务流程。而在现今信息技术爆炸的时代中，掌握了最新技术的CIO，甚至有望成长为未来的CEO。

从CIO的多重角色中可以看出，CIO与CEO的关系更多地与信息化建设在企业中的地位密切相关。在信息化起步阶段，CIO更多的是CEO战略的执行者；而当信息化已成为企业神经、企业DNA之时，CIO才可能成为CEO的战略合作伙伴，或者成长为未来的CEO。　

转载：感谢您对网站平台的认可，以及对我们原创作品以及文章的青睐，非常欢迎各位朋友分享到个人站长或者朋友圈，但转载请说明文章出处。