谁是最懂联想的那个人

　　别人用“中国企业教父”称呼他，对此柳传志并不感冒。“本身黑道白道说不清楚，我干嘛要当，再说我也不够那个谱。”对于这位年近古稀，外表和蔼的长者来说，换一种中国式的说法也许会更贴合。他看起来更像是一个沉稳的老帅，运筹帷幄，决胜千里。

　　他是联想名副其实的镇宅之宝。“柳坐在那里，就是一种神话。他是可以超越语言的。”联想集团非执行董事田溯宁如此形容。

　　“联想就是我的命”

　　40岁创业，65岁复出，67岁再次退居二线。从联想的开山鼻祖到急诊医生再到历史传奇，柳传志曾多次公开表示，联想就是我的命。他用心血一点一点的浇铸成了联想。

　　1984年，在中科院干了13年磁记录电路研究，柳传志“憋得不行”。从中科院拿到了20万后，他与一群同样不满足于现状的计算所同事，共同创办了“中国科学院计算所新基础发展公司”，这个名字拗口、最初寄身于北京中关村一间20平方米的传达室的小公司，如今成为了全球最大的PC生产厂商——联想。

　　初生的联想经历了一段不短的迷茫期，公司的员工甚至拉平板车卖过电子表和旱冰鞋。慢慢的，公司开始靠给购买国外进口电脑的单位做检验验收、讲课、维修机器等技术劳动来积累资金，后来开发联想汉字系统汉卡、代理IBM、打造联想品牌自己生产电脑、香港上市、成为北京奥运会顶级赞助商、进军国际……联想一步步走过，柳传志惨淡经营。

　　“我的情商还算不错，是遇到了改革开放的大好环境，有追求有能力的人才有机会成功。”柳传志说。

　　柳传志本来已经被载入辉煌的联想史册，可以逍遥山水了。偏偏一场 金融危机将他生生从悠闲里扯了回来。

　　2008年，全球金融危机爆发，众多大小企业染上了疲软病，正值成长期的联想集团也未能幸免，“整个经济危机里最大的一浪打到了联想头上” ，业绩大幅下滑，11个季度以来首次亏损，亏损金额超过9000万美元，一度到了悬崖边上。

　　自己一手养大、视为生命的孩子危在旦夕，柳传志怎么可能坐视不管。他又一次拿起手术刀，当起了联想的急诊医生。他要向世人证明，联想没有病入膏肓，它只是被一场全球寒流给冻感冒了。

　　就在联想宣布柳传志取代杨元庆重新担任联想集团董事局主席的第二天，联想集团的股票上涨10.96%，“柳传志效应”明显。

　　重新担任董事局主席后，柳传志从扭转销量颓势和夯实国际化战略两方面入手，在联想集团全力推进攻守结合的“双拳”战略，即在稳守中国、日本及欧美市场的同时，对东南亚和拉美等地区进行拓展，并对组织架构进行重整，确立了“战略搭台，业务唱戏”的格局。同时，柳传志还在海外全面复制联想自创的双业务模式，对零售客户和组织客户分别采取分销和直销模式。

　　柳传志重新出山半年后，联想集团摆脱了连续三个季度的亏损阴影，再度走上盈利轨道。从巨亏2.25亿美元到实现净利5300万美元，联想集团的“气血”逐渐恢复。2011年，联想集团重返全球500强之列，跃升为全球第二大个人电脑厂商。

　　基业长青之梦

　　柳传志在中国科学院计算技术所做研究人员时，住在12平米的石棉瓦房子里，“做菜的时候一不小心碰到铁丝，袜子就会掉到汤里”。当然，这种情形现在只会被拿来作为“柳氏苦难史”供人感叹。但是柳总到底身家几何，一直被猜测，从未揭晓过。

　　2012年4月，由联想控股投资的上市公司威远生化发布的股权结构公告显示，联想控股董事长柳传志做为最大的自然人股东，持股比例为3.4%，其纸面财富超过了40亿元。一时间，柳传志身家40亿的消息广为传播。

　　实际上，这种算法并不科学。公开资料显示， 2011年9月30日，联想控股总资产为1472亿元，而其负债率高达81.39%。因此，按此时联想控股的净资产274亿元计算，柳传志账面财富不到10亿元。

　　作为中国企业家的典型代表，柳传志的影响力远不能仅用财富来衡量。柳传志的成功之处不仅在于他带领联想创造的丰厚利润，还在于他创立了一种系列新的管理理念与模式，为中国企业提供了可供模仿的范式。

　　柳传志曾多次在公开场合提到，《基业长青》是他常备案头的一本书，这本书深深的影响着他要把联想打造为“百年老店”的思维与做法。书中讲到的一点，让柳传志十分认同：企业里有的东西能变，有的东西不能变。柳传志说，“像联想的管理基础，管理三要素和一些文化基础的东西，是肯定不能变的，一变肯定就不对了。”

　　柳传志的苦心孤诣，奠定了联想发展的根基：“建班子、定战略、带队伍”的管理三要素， “双模式”与平台等多重营销模式，以及“成就客户、精准求实、诚信负责、创业创新”的联想文化。

　　在早期，柳传志主导了联想集团一系列股权变革，设立员工奖励机制，这在当时是冒着一定的政策风险的。

　　1997年，他说服财政部和国有资产管理局同意将国有股的35%股权出让给联想的员工。 “联想的发展凭借的是人的智慧，而不是政府最初所投入的20万，35%的奖励是理所应当。”当时的柳传志甚至有了另一种打算，领导不同意就辞职，然后自立门户，带领手下的兄弟重新干。

　　另外，柳传志还设计了联想母子公司的治理结构、探索出众多联想式的管理理念和管理方式，被很多中国企业效仿。
(本文不涉密)
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