影子武士

　　这并非头脑发晕。2006年，国美首次成立电子商务事业部，彼时京东商城还名为“京东多媒体网”，由实体店转营电商仅两年。时至今日，京东已坐稳自营B2C第一把交椅。

　　但国美电商之路却颇为辗转。七年间，其创始人黄光裕被拘，令国美电商战略丧失驱策。陈晓主政时入股库巴，杜鹃上台后自建国美在线，双头鹰策略反致基本路线摇摆不定。

　　转折点在三年前。2010年，戴尔服务副总裁杨念农开始参与国美电商的建设，担当的就是搭台。当时国美在线将平台分为三部分外包，网站由方正集团负责，ERP系统交给了埃森哲，戴尔服务则把内部的一套订单系统Dragon产品化，拿到国美在线来用。为负责协调多家公司，当时国美在线CEO韩德鹏还起到“大产品经理”的作用。杨念农对《环球企业家》说：“之前路线不清晰，造成了国美在线决策缓慢。”在他看来，如今定位清楚，戏台已搭好，该是国美这个重量级角色登场的时候了。

　　2011年4月，国美电商平台上线。其业务以300%的速度暴涨，从零到十亿元销售额只用了十个月。原定的五年计划，次年便已完成。2013年“双11”当天销售额比前年上涨两倍，比平时单日销售额上涨近十倍。可以说，戴尔在国美的电商之路上起到了关键性作用。

　　有趣的细节是，2010年初创国美在线的韩德鹏于今年年初卸任，国美高级副总裁牟贵先临时受命。短短四个月后，原摇篮网CEO高翔空降，国美在线再次迎来新CEO。这会是国美电商之路的另一变数?

　　瓶颈

　　传统行业转型电商也情非得已。随着原材料和人力成本的不断攀升，人口红利逐步消失，加之销售渠道狭窄、融资困难等因素，传统行业转型电商已成为必然趋势。

　　但通往电商的路径却不尽相同。据统计，约有三分之一的传统企业会选择加入已有的电商平台，尤其以中小企业或试水电商的企业为主。对电商到底怎么玩儿还没有清晰概念，他们会选择较成熟的平台。例如在天猫商城上积累经验，继而自建电商。国美在线走的便是这条路。同时，国美也与天猫合作，谋求其流量优势与品牌影响力。

　　即便如此，早先转型电商之路的公司仍走得磕绊。事实上，国美在线初期的“订单增长快，但平台横向扩展性差”，此前按传统企业想法构建的网站被打得措手不及。为满足体量健壮、多渠道、多站点的实际需要，戴尔和国美决定采用Oracle的ATG系统。虽然ATG曾在沃尔玛、乐购等国外电商的使用效果不错，但在国内实施毕竟还是第一次。

　　意想不到的是，较其他系统ATG简直是专门为电商打造的。与国美原有系统融合，适应中国特色的促销业务方面，全部满足要求。于是，戴尔服务接管了国美在线的系统搭建，最多时有70多人进驻鼎好大厦四层楼的国美在线总部，负责600多人的团队，并行开发多达20个项目。

　　2012年6月，经戴尔服务改进的国美在线重新上线。在京东和苏宁激烈竞争的2012年“8.15”价格大战前夜，韩接到通知说参与价格战，整个团队开始调整促销价格。“通宵待在办公室，”戴尔服务的咨询经理孙浩对《环球企业家》说：“可以说是摸爬滚打地顶住了‘8.15’当天五倍于平时的流量压力。”

　　原本国美线下实体店使用的ERP系统，无法应付从采购到线上销售到物流派送的一系列要求。戴尔服务提出的解决方法是，将原本服务自身的Dragon系统应用于国美在线。整个系统以订单为中心，一方面客户下的订单会传到Dragon系统上，将所卖的东西拆单，然后将拆好的订单发给第三方物流，这是派发商品的阶段。另一方面来自ERP系统的采购订单也发送到Dragon上，由它根据采购订单收货。这样一个系统将收货与发货全部管了起来。目前Dragon系统可以承受每天40万个订单。

　　另外的重点是物流的整合。国美在全国有北京、上海、成都、广州四个大仓，大仓下面有很多分拨点。连接大仓之间、大仓与分拨点的是三个不同等级的物流，干线物流(中铁物流)、支线物流和更为细化的城市物流。整个物流承运商有三百多家。这些大仓、分拨点、物流商全部与Dragon对接，每一订单全流程都有严谨的跟踪。如此一来，国美物流从供应链到物流被梳理得非常明晰。

　　2012年5月，国美收购库巴。库巴与国美在线也分别有了清晰的定位，“如果将库巴比作一号商城，国美在线就是一号店。”杨念农如是说。两者的融合成了亟需解决的问题。戴尔服务先将已经在国美在线验证实用的Dragon和ATG系统搬到了库巴。随后从内部着手改善系统，逐步提升仓储物流的管理和第三方物流、支付效率以及客户体验。此外，国美集团给予了电商更大的支持力度。原来国美电商的大家电其实是经由内部结算，从国美集团买了再卖。如今统一由集团采购，享受到集团优惠的政策。这些举措在很大程度上，保障了国美在线的运营。

　　积蓄破局

　　这只是戴尔服务帮助中国企业电商之路的开始。之后，戴尔服务又帮助锦江之星、东风日产等企业搭建了电商平台。居然之家的电商建设是其中的一大亮点。

　　事实上，在居然在线的成立会上，居然之家总裁汪林朋称“需要电商倒逼着集团做改变”。做出这一决定，居然之家花了两年时间考虑，做了三四个月的战略规划。这意味着不仅仅创建一个新的渠道这么简单，从内部管理、流程乃至整个战略层面都开始转向电商。

　　随着互联网思维的引入，居然在线从一开始便是以独立公司出现。这相对于许多传统企业是超前的。居然在线创办阶段将业务尽可能外包出去。此外，直招职业经理人，重新组建团队，而不是像万达、王府井或百胜等很多大企业一样，由公司内部的副总或是信息部门主管牵头做电商。“电子商务如果从企业内部做，那就还是摆脱不了原有的管理通道。”居然在线总经理汪小康如此对《环球企业家》表示：“如果由内部人来管，顶层管理在方向上有问题。因为他们不了解互联网是如何做的，没有感觉。”汪曾经在天猫负责家装O2O，他认为线上的互联网思维，与线下的传统行业思维应该双向融合。但是这个过程中，线上向线下过渡更加困难。因为传统行业的业务需要更长时间的沉淀。

　　戴尔服务也量体裁衣地多采用开源架构。与国美在线的做法不同，居然在线没有太多营收压力，所以制定的政策颇为灵活，先小步快跑，将网站搭建起来，运营流程跑起来，通过运营改进。戴尔服务调研需求后，双方制定了三步走的策略，第一阶段选择商家重叠率达到50%的北四环旗舰店率先上线，第二阶段是在2014年年初扩展到北京地区，第三阶段辐射至全国。如此明确的互联网风格让他们的决策以快为主。这也很好地实现了2012年底居然在线和戴尔服务定下的目标：2013年“双11”上线。对于戴尔服务来说，显然也很幸运。因为居然之家对电商之路保持了足够的耐心，他们计划五年时间才真正谈论盈利的方向。这在眼下并不多见。

　　值得一提的是，戴尔服务对于O2O的理解。随着线上和线下的界限越来越模糊，线上业务毫无悬念地冲击线下业务，这是很多企业在电商之路面临的现实困境。戴尔对居然之家的做法是“四个同一”：即同一经营主体，同一商品，同一价格，同一服务，为线上线下做了一个很清晰的定位，避免冲突。如苏宁、京东也都如此。

　　这样的协同策略对国美同样适用。以整合会员卡为例，国美将线下众多实体店派发的多种会员卡，集中导入线上，才能让线上、线下的用户体验一致，但还只是基础的数据融合，继而最重要的是业务模式的整合。“如果业务模式不整合，所有的整合都不会有很好的效果。”杨念农告诉《环球企业家》：“换言之，面对挑战，整个集团电商化是不可避免的。”

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