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高端对话：领先企业跨越式发展与并购
摘要2016年5月24日，以“大数据 大软件 大应用”为主题的“2016北京软件名人论坛”在京召开。...
刘志硕：又一年跟大家见面了，很高兴!我觉得有两个比较关键的词，第一个是“跨越式发展和并购”，未来的五到十年，是北京软件行业最好的跨越式发展，用并购为主要工具的最好时间。我们跟国外的同行相比较，另外企业的市场份额不足人家的一半。
第二个，我们目前中关村和北京的软件企业，领先企业绝大部分成为上市公司。
第三，国际的并购，人民币的汇率问题处在比较敏感的时期，这是比较好的国际并购的时间窗口。
第二个关键词，我们作为一个行业协会，我们今天请到的各位企业和各位企业家，为我们奠定了领先的企业。首先欢迎太极总裁刘淮松、东华软件董事长薛向东、暴风集团董事、CFO毕士钧、华胜天成副总裁杜欣、VMware公司全球副总裁李映登场。
下面，首先有请各位自由发言，用五到六分钟的时间介绍一下自己发展的情况，尤其是在并购方向，在跨越式发展当中的实践。
刘淮松：太极在IT产业是老企业了，1987年创立，总结29年发展，我们觉得太极企业不断的顺应趋势，创新转型是非常关键的，太极创立之初是做主机，在80年代的时候，还是风光无限的，填补了很多国内空白。到了90年代初的时候，我们从做主机转向了做系统，承担国家的重大系统。两年以后我们转向IT服务，打造以客户为中心的IT服务的价值链，从高端咨询到交付、运营、运维。
在企业发展过程中，不断地顺应企业趋势趋势转型发展，从主机到做系统、软件服务，也是顺应了软件产业趋势。
第二，和资本市场对接，太极在2000年推进企业改制，发起太极股份，我们用了10年时间，成功登陆资本市场，2010年，中小板的上市企业。跟各位不同的，它是中央企业的控股上市企业，上市以后，确实为公司的快速发展奠定了非常好的平台和机制基础。我们在上市以后，三年以后我们并购了做管理软件，特别是办公软件，去年我们筹划向云计算转型发展，我们发布了重大预案，目前正在推进。
整体来看，太极上市以后，我们也初步测算了一下，从上市之初的15亿的规模，到去年接近50亿的规模，集团从上市之初的6000多万，到现在两个多亿，这里面不断地在企业增长的同时，我们通过发展来加速公司的战略转型和战略布局。我们以战略为主导，机制是根本，人才是关键，这是企业所必不可缺的三大要素。
薛向东：非常感谢各位领导、各位朋友多年来对东华软件的支持，东华软件上市的市值20亿，利润7000万，去年底，市值92亿，市值涨了18倍，正好10年了，能取得这么好的成绩优两个发展，内沿发展，我们坚持不断地创新、业务模式的创新，在细分产品在细分领域做到行业的领先。比如说医院，全国做了400家的医院，包括协和，卫生部排名的第一、第二名医院，301也在做互联网医疗。另外，像企业管理、政府、金融等等这块，在细分行业里的软件，都做到行业的前几名。
在一些细分的产品上，比如说网络安全产品，像流量分析、流量控制、上网行为，类似于路由器的小产品非常小的市场，但是做到国内领先，对企业发展也是非常好的。更好，替代国外的产品规模，为战略安全带来大的好处。
企业业务模式的创新，我们在座的很多企业都是做2B的软件，这几年互联网+医疗、教育、交融做了很多创新，在内生增长这块要做很多努力。
外延增长这块，2007年开始做并购，最近也是并购4家公司，估值大概20亿左右。这几年，内生增长、外延增长这两个驱动做的还可以。但是我有一个理念，坚持主业，我坚决不去并购房地产，技术协同、服务协同、市场协同，三个协同是最好，至少有一个技术协同、市场协同有其中之一才可以考虑，如果这三个协同都没有的话，对未来的发展没有好处。
国外并购，这几年也在探索，前一段时间放弃了一个大的并购，但是还要不断地找好的标的。
李映：VMware做技术软件和硬件，实际上VMware从系统软件来讲，我们是全球第四大系统软件公司，而且以整个零售收入的增长速度超过国际上的标准。我们是从虚拟化技术开始起家的，我举一个例子，大家就可以理解虚拟化。今天很多朋友都在用苹果手机和苹果电脑，很多应用在微软操作系统上面，在苹果软件上面运营其他的软件，事实上这就是虚拟化最基本的功能。在1998年，VMware是最早推出在一个平台上面运行不同的操作系统，运行不同的应用。但是VMware从原来支持消费者为主，开始往数据中心来做，从这个角度来讲，其实是已经推动了整个计算中心技术革命。过去来讲，绝大部分的应用都是在物理的服务器上面，但是今天绝大部分的应用是在VMware为主的虚拟化的平台上面运行。
如果今天讲公有云、私有云、混合云，从私有化技术来讲，VMware是整合所有云最重要的技术。VMware在过去几年，从原来开始专注于服务器虚拟化，到今天发展所有的资源，包括网络资源，我们叫做软件定义虚拟中心。
我们很早以前，就已经意识到整个移动设备的蓬勃兴起，所以在过去几年很重要的整合，把传统的以虚拟桌面、移动设备整合，我们称之为叫做数字化的空间未来发展方向。
讲到跨越式发展，VMware有两点是比较有体会的，第一个 体会，可能在你的发展过程中，不仅仅要顺应整个的技术或者是社会发展的潮流，从某个角度来讲，你可能要领先这个潮流。姜广智委员刚才做介绍的时候，软件已经开始统治整个的世界，其实我们很早已经意识到整个智能发展的中心。
互联网化或者“互联网+”、数字化转型有个很重要的特点，就是有的时候速度比技术更重要，以VMware例子来讲，我们在构造软件定义中心的时候，有个技术是我们自己开发的，比如说软件定义的计算，但是软件定义网络是通过搜狗过来的，但整个数字化空间非常重要的一部分，移动设备的管理，也是前几年收购两家公司过来的，为什么这么做呢?我们很快的意识到，软件定义数据中心和数字化，谁能把这两块很快的进入市场，速度比产品的本身完善更重要，并购是可以帮助你提高整个创新的速度，完善整个战略非常重要的一部分，这是我们VMware在整个跨越式发展，从我个人的理解来讲，非常重要的两个方面。
杜欣：华胜天成从1998年成立，在2004年上市，在发展过程中，首先坚持自己的主业就在IT领域持续的发展，在这个过程里面，通过自身的发展和收购等等，外延式的发展扩大自己的规模，同时在跨领域范围之内做自己的成绩。在2008年、2009年，我们接连收购了几家公司，也把自己的范围从本土的企业也向亚太和香港台湾地区发展，同时也扩大自己的范围规模和业务整合。
近些年，通过一些在跨领域发展，不断地增强自己的实力，同时也把新技术的趋势先落地，通过对数据中心的建设收购，我们实现了云计算大数据在实体化的落地。同时也在为中小企业远程服务提供依托和实践，在业务流程管理方面也在不断持续发展。
今年我们公司提出三个方向，一个是产品的基础化，还有我们以往的服务和软件应用走向实业化;今天讲的是大数据、大应用，其实在发展过程里面，每一企业实际上都是一个互联网企业，同时也是一个金融企业。华胜天成在这两个领域不断的实践和发展，一方面通过自己在前一阶段，在云计算、大数据方面的研发、开发，去和传统领域更好的相结合，比如说在我们的环境领域里面，在智能制造领域里面去进行投资、并购，发展的探索。
另外，通过自己的基金，能够在一些新兴领域里面做一些孵化投资，有效的带动整个产业的发展。所以华胜天成也是非常愿意在后续领域里面和各位专家领导一起探索，以后得到各位的帮助和支持，也能够支持华胜天成在未来领域里面的发展。
刘志硕：我的第一个问题，在企业快速发展，尤其并购中，你认为最大的沟是什么?怎么过?
毕士钧：我发现我每次参加一些重要活动的时候，我们股价都会涨，我上台之前我们涨了8%，咱们这样好的活动就得多办。暴风这样的公司在中国A股市场上比较稀缺，一方面拥有海量互联网用户，另一方面又有完善的盈利模式，这样的公司确实比较受市场关注。暴风这个公司是踏踏实实做事情，暴风现在和未来我用几句话跟大家汇报一下。
暴风上市以后，冯总提出了DP大娱乐的发展战略，DP就是基于大数据技术分析，把用户画像描述下来，以此为基础，给他提供各种各样的娱乐产品。为了做成这件事情，我们研究了全世界互联网的娱乐企业或者是传统娱乐企业，我们发现，像迪斯尼这样的公司，在娱乐这件事情做的最完整，为了做成拥有全世界最大娱乐用户群的公司，我们从两方面着手，一方面我们抓用户群，日活用户5000万，在这个基础上翻一倍，怎么做?我是内生式增长和外延式增长并举方式来做，一上市我就收购海尔旗下的电视公司，暴风其中一项的主营业务是互联网电视，叫暴风TV。暴风TV在5月4号发了一次行业会，在整个行业里面动静非常大，我提出了一个谁也没有想到的价格，40寸1080T的电视卖999块钱，为什么要做这个事情呢?其实是为了抢占家庭娱乐的用户群。
第二件事，我做VR，做暴风魔镜，暴风2014年的时候，就在做VR，2015年上市，大家终于知道VR是什么东西，到了今天，VR已经成为下一代的互联网。暴风做这件事情，本质上的原因就是为了抢占下一代互联网的用户群。我们认为移动互联网上的各种应用、各种软件，到下一个互联网时代，到VR时代重新再来一遍，所以我现在拼命的圈地，抢占用户群。
除此之外，暴风通过收购的方式，收了一个做直播视频的小团队，本质上是为了抢占更年轻化的用户群。抢占用户群这件事情对于大数据来说至关重要，你做大数据必须首先要有数据，而且这个数据必须是海量数据。做完平台这件事情之后，紧接着暴风着平台化上游伸展做内容，娱乐行业只有是内容+平台才是最有意义的。在内容平台，我去收购影视公司和游戏公司，内容从IP到转化成游戏、转化成影视，最后到我这样的平台来播放，是整个产业链的过程。我通过这几个外延式的并购，把互联网，把DP大娱乐产业链打通。
我在体育方向上，通过并购的方式来拓展，我和光大证券一起成立的并购基金，一起收购欧洲最大的体育版权公司。总得来说，暴风上市时间比较短，我认为我们在资本市场是个“小学生”，今天也借这个机会跟各位多学习，多交流。
主持人：在企业的跨越式发展，尤其并购中，有哪些坑儿?
杜欣：很难说是有坑儿，结婚容易过日子难，这点并购比较多的企业可能有点感触，在双方谈合作的时候，都看到的是对方的优点，否则的话也不会投资，不会做并购，一定是说看到了对方团队，或者说对方在一些业务、用户、产品等方面有他领先的地方，有他的优势，一定是优势互补的方式做联合。
实际，通过估值也好，合并的操作也好，这个过程实际上是一个比较复杂的过程，但它毕竟还只是一个短暂的过程，之后是长期的，大家相互合作，有一些在业务上需要整合运营的过程。在这个时候，可能双方就会发现说，我们的日子过得并不是那么的美好，前面对于并购企业来说，原来我看中你的那些特长，实际上也有一部分“整了容”的状态，相信都是正常的，总想展示给大家最好的一面。
被并购方来说，之前我对你的想象那么美好，你能够给我带来资源，但是是不是有那么多的，能够完整的投入在这里面，可能由于双方在一些文化方面不同，可能会有一些差异的存在。因为每个人，每个企业也都有他的个性，有他的发展历程，总有一些愿意自己延续的东西。如果说收购的目的是为了原来传统领域换代升级，可能在运营上就会需要多一些的整合，在整合过程里，大家在大目标一致的情况下，对于具体方式的不一致，可能会有运营模式上的不一致，考核上的不一致，在这个过程中，可能会容易发生争执。
并购之后，需要长期不断的沟通、交流，甚至要经历一些事件，才能够达到真正的融合和发展。这可能是在前期，并购和发展上的一些比较困难的地方，不能说是一个坑儿，但确确实实存在这样一些问题。
对于一些新兴的企业，希望看到他的优势能够最大程度的发挥，但是由于外部环境的影响，可能影响这个发挥，这个时候，双方怎么去处理这个问题，可能都是我们面临的困难和困境。
薛向东：我觉得最大的坑儿就是你对那个标的的不了解，有一个案例，这个坑儿很大，是一个200亿人民币的标的，从去年10月份，开始了解这个标的，1月份，带着我的团队，咨询公司、律师、会计师去这家公司考察，从各方面来讲，这个公司对我的技术协同也很好，很多行业软件都可以用他的东西，他也可以做打印服务。估值也还可以，但是这么大一个公司，你花一个星期、两个星期，几个月的时间也很难完全了解，很难完全了解的时候，对他未来的发展和他的业绩很难有把握。
这个标的也确实非常好，他的利润，2017年要到15亿人民币，2亿多美金。我自己2015年的利润11.5亿，到2017年，这个标的装到我上市公司了，我大概有15亿的利润。这家公司也有15亿，加起来我有30亿的利润，市盈率大概30到35亿之间，并购成了这个标的很美好，到2017年，上一千亿市值，市场变化不大，应该差不多。
半年来的时间，我们看了看，他未来能不能做到15亿，他要是做不到15，只做到1亿美金那就是6亿多，他要是亏损怎么办?如果亏损，只剩我自己的15亿，这个公司的市值还是跟现在差不多，我要花掉200亿，到两年我还两个亿，就没钱还了。我们多次开会，最后坚决的说把这个标的放弃了。对这个标的不了解，到底能不能做到15亿人民币的利润，他是个全球化的市场，销售收入200多亿人民币，这是一个非常大的公司，这种标的心里就不踏实。如果说坑儿，这可能是我这几年并购里面遇到最大的坑儿，最后毅然决然的放弃掉了。
我的风格不敢赌，所以就放弃掉了，从我的经验来说，不了解这个企业，他的未来你判断不清楚，这可能是在并购里面最大的坑，想跳也可以跳进去，不想跳，也别往里跳。
李映：前面两位讲的都是一些实际操作的具体坑儿，我可能讲的稍微虚一点，如果大家想一想，我们IT企业或者说软件企业跟传统企业很大的区别是说，我们无论是想收购还是自己公司的资产，很大一部分都是软资产，他其实在人的脑袋里面，这些人如果都流失了，或者这些IP都流失了，无论原来价值多少，并购持续减持是巨大的。我认为巨大的坑儿就是企业文化的坑儿，公司收购过来之后，由于企业文化不匹配，导致核心人才的流失，对公司的损失可能是非常非常巨大的。
我举两个小例子，有的时候收购，只要这几个人留住了，对我来讲就是最大的成功。我们收购的软件定义网络的这家公司，当时收购的很重要的原因，他们整个公司的起家和出生跟我们是完完全全匹配的，都是从市场开始，实验室做出来的，从技术开始到市场部实验室，从讨论到合作都跟我们合作有千丝万缕的联系，最开始收购的时候，从他们的团队、估值来讲，对他们都是最好的选择。在加入VMware之后，在短短几年的时间，在网络这块已经超过了6亿美金估值，绝大部分的核心团队在公司里面待着，这是怎么跨越坑儿非常重要的一点。
在美国，从东部公司收购西部公司，或者说西部公司收购东部公司，都会有很多失败的例子，都认为说东部公司和西部公司的企业文化完全不匹配。我觉得对我们中国的企业和企业家来讲，非常重要的一点，如果美国东部和西部企业文化能够产生这么大的区别，我们从东方文化收购西方文化，和西方的公司合作，怎么去考虑企业文化方面能够更好的匹配，可能是非常重要要考虑的出发点。
刘志硕：李映的观点是说，作为软件企业之间的并购，最重要的是资产是核心的人才，核心人才跟并购方跟被并购方之间，他提出来一个安全的策略就是“基因匹配”。
暴风的跨度那么大，从硬件到软件，从互联网到娱乐，我想这些团队的基因，你们跟我说是一样的，我很难想象，暴风肯定不是从这个角度想问题的。
毕士钧：我非常同意李映的说法，并购里面的坑儿，我们想的最多就是，这个生意，如果这帮人走了。我能不能接，这是我的底线，如果这帮人走了，我能接，这个事我肯定敢干，我可能买的是这些优质的资产。比如说房地产，他收购一个房地产企业，他收的是地，只要是地在就行，换一波人来做差一些，但也不会差太多，但是互联网收的到底是什么东西?你说收的是用户量，可以这么说。但是这些人走了，用户量会不会掉，这又是值得分析的问题。核心团队走了，用户量如果掉了，我就接不了，那怎么办?所以人又变得特别的重要。
暴风是投资还是收购的时候，其实对人是非常看中的，首先我想这个人怎么跟我能够长期的发展下去，或者他认同我。其实让人来认同你，无非是几个方法，讲理想、讲梦想、讲情感、讲利益，其实就是这几条。首先你能不能跟人讲情感、讲梦想，取决于与你的是否相同。互联网其实都是一些年轻人，他们都是穿着T恤、拖鞋在企业里面乱晃的，我收购他的时候，我得让他觉得我是跟他相同的人，大家有共同的语言，我能理解你，我知道你的想法。我会告诉你说，我今天收了你，你现在比我有钱了，那怎么办?你将来的路怎么走?你有几个选择，一，拿钱走人，从此享受生活，再也不干事;第二，转型做投资;第三，自己再创业;第四，跟我一块干。我会告诉他，第四种选择，跟我一块干是最正确的，因为我有平台，你反正是要干事，你如果拿钱走人另说，我肯定通过各种途径判断出来你到底是不是这样的人，你还能不能战斗，如果能战斗，一定跟我一块战斗，因为我有平台，有品牌，我来帮你，还理解你，我们的日子就能过的更长。
刘志硕：新一代的软件公司，强力的进取心，他们这种改变的勇气、变化的勇气、整合的勇气，向陌生人发生挑战的勇气，跟陌生人很快的建立起信任，像兄弟一般战斗的能力，这是传统软件企业都应该学习的。
刘淮松：整个并购的最重要的关键是团队文化的融合，我们看企业，企业靠谱很重要，人靠谱也很重要，我们每次看标的的时候，首先看团队，团队能不能融合在一块，是非常关键的。
我记得我们在三年以前，跟一家公司谈的时候，他是一个创业企业，创业了15年，自己想上市，那时候，咱干脆抱团取暖，一块做一个大的平台，合并以后，我就说，太极是央企，但不是中国电信。我们是技术快速变化，市场充分竞争的央企，我们必须按市场化规则办事，你必须按市场规则化办事。更重要的是，我们通过合并，使得太极本身的文化再造，大家相互形成新的价值观，新的文化，在和他整个过程中，我用了一个词“合并”，太极和慧点做的合并，我们要打造一个新的太极，大家基因互补，通过汇点的基因和央企太极的基因相互互补，后来我跟晓丹说，你现在很重要的使命打翻了。后来我跟晓丹说你再做一次创业，我们在贵阳做智慧旅游，现在晓丹在贵阳，整个世博会大会系统是他们开发的，他们又打造了一个创业团队，在贵阳80多人，今年的业务做的不错，连续做了几个重要的业务，就是智慧旅游的平台。
我想说的是团队和文化的融合是整个并购最重要关键，而团队和文化的融合需要做很多工作，文化基因的再造是最最关键的。
现场提问
刘志硕：我们把时间给到现场的记者和今天来的其他朋友们，我们最多只问五个问题。
记者：我的问题是，现在的数字产业是如火如荼发展，各家都是八仙过海，各显神通，在这种情况下，暴风集团的核心竞争力是什么?未来的增长点和目标是什么?
毕士钧：在现在这个行业，好多公司都在做游戏，大家看起来都相同，资本市场说，暴风和乐视也挺像，你们有啥区别，但其实一个本质的东西，你的核心问题是什么。我的战略叫DP大娱乐，而不是单纯的娱乐产业。单纯的娱乐产业，已经被好莱坞六大网络做完了。但是在中国，娱乐产业刚刚到了百花齐放的年代。
大家可以看去年超过10亿票房的电影，有大公司做的，有小公司做的，更多是小公司做的，说明什么问题?说明在这个时代没有权威，因为90后成长起来了，95后成长起来了，这些人恰恰是互联网覆盖的最主要的用户群，他们是伴随着互联网所长大的一群人。所以互联网公司进入到这个领域的时候，最重要的一点，如何把这些用户和内容相连接，这是传统的公司很难做到的，互联网公司可以做到，互联网公司通过跟用户发生关系，可以做到这一点，可以持续的给用户提供各种各样的服务，这是暴风最有优势的一点。
从内容到平台容易还是从平台到内容容易?从平台到内容更容易一些。像迪斯尼这样的公司，原来都是一个平台公司，有渠道，反向做内容，做扎实的内容之后再做更多的渠道，再做内容，你很难想象单纯的内容公司做渠道其实很难。所以有海量的用户群，依靠大数据的方式知道用户的画像，给用户提供他所需要的产品，这个是暴风的核心竞争力。
记者：现在国家对各个领域有新一轮的改革，是否会削弱咱们在政府市场的影响力?作为老牌的国家队，面对市场的竞争压力咱们是怎么应对的?有没有具体的策略和计划?
刘淮松：整个要能够适应或者引领整个趋势是非常重要的，太极在政府领域里面，一直是领先企业，我们承担了国家机械工程非常多，同时，在区域，智慧城市也承担很多的系统。我为什么讲适应趋势、引领趋势非常重要呢?在三个月以前，我们就开始和北京市合作政务型的试点，当时就是烧钱，北京市说，未来的趋势一定是做云的模式，希望太极一块做出努力，三个月以前，我们战略投资，每个月烧钱，没有任何的订单，但是我们认为这是未来的方向，但是必须要坚持做。去年北京市有一个重要的举措，所有的工作更多的依托政府云平台，通过激烈的竞争，太极最后赢得了北京市政府云运营商的资格，目前我们为十几个委办局提供政府云服务。在这之前，我们又开始叠加大数据的服务，从整个趋势来看，我们怎么适应大的趋势?我们去打造我们的核心能力是非常重要的。
最近我们刚刚承担了广东省的创投工程，在云的平台上做大数据，这个竞争非常激烈，很多企业都参与了，最后胜出的是太极，我们对大数据新模式下的融合，这个是非常重要的，根本的核心能力还是把握趋势，同时我们提前布局，这是非常重要的。只有核心能力打造了，我们才可以在新的趋势下，能够赢得市场的市场空间。
记者：这两年用友一直提转型，您觉得转型成功的标志是什么?
王文京：还在路上，我觉得转型的标志在于它是不是构建了新的阶段新的发展趋势。
记者：我对用友的产品很了解，我们在国家电网跟用友是合作伙伴，我非常赞同企业互联网和企业金融化。我想问王总一个问题，对人的互联网化，人背后所做的互联网化、成果的互联网化、工作环境的互联网化，尤其是全球互联网化，这个问题有没有考虑?单纯的技术转移是很困难的，更多的是人与人之间的合作，才能够完成真正的技术转移和人才合作。我觉得人如果能够全球化进行链接，中关村的人才全球化可以从虚拟的环境当中可以得到大幅度的提高。
王文京：从我们熟悉的领域，从软件、云服务两方面来做相应的支持，第一，现在特别热企业社交协同服务，现在也有云服务，这是企业里面应有服务的热点，我们也做相应的产品服务。利用现在移动互联网的平台，确实能够很方便的让企业内部工作重组，还有上下游、生态伙伴之间，大家基于任务的协同工作可以很方便的开展起来，这样的话，也使得刚刚你讲的人和人之间的链接，来创造价值，在技术上已经是完全成熟了。因为互联网本身就是全球范围的应用，它这样的链接，基于任务、项目完全可以做到跨组织、跨区域。
一个阶段性企业内部，人力资源的共享服务，这块也是现在发展比较快的领域方向，这样的话，可以让一个企业原来相对分散的人力资源和人才管理方式变成能够在一个阶段企业共享。现在因为新的企业理念和方式出现，比如说现在所谓的社群经济，使得不是正式员工，他有参与企业的资源又可以结合进来，通过共享服务的方式，不光是让人力资源服务工作更加的专业，而且也更有效率，在这上面得到支持和服务的员工，他会有更好的生长力和成果创造能力。
记者：我想问一下东华软件，移动医疗和智慧医疗作为公司的主营业务，主要是针对医院的，现在针对移动医疗和智慧医疗有很多创业公司做这块，东华医疗这块是不是有近期的并购计划?打造并购，有没有一些具体的条件?
薛向东：肯定是有并购的。在互联网+医疗这块，我们认为我们东华软件有自己独特的优势，一个是刚才说的有400家大型三甲医院，做了全国很多省和市的区域协同医疗。现在我们自己也做一个健康乐的平台，这个平台有几万的医生在里面，我们的目标是为全国人民乃至全世界人民，每个人打造一个互联网上的智能医生，确实解决老百姓看病贵、看病难的问题。
一般的创业公司从C端做起来比较容易，我们后台，我们从医生到病人，我们想透过B这一端到C这一端。
对互联网+医疗，互联网模式的创业公司，不管是在技术上有优势，或者在客户上有优势，或者在运营思路上有优势，我们都特别愿意合作，咱们合并，拉到这个大平台上来，一块实现创业的梦想。如果您那儿有好的标的，或者您自己愿意跟我们合作，也非常欢迎!
刘志硕：最后感谢大家关注北京软件行业的活动，我相信因为这种关注，会让你们有所收获，谢谢大家!
(本文不涉密)
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