北京燃气集团王广清：“软硬”兼通多面手实践燃气信息化

　　北京燃气集团的信息化建设路径是怎样的?如何做好网络安全工作?未来应用系统重构该怎样进行?如何应用新技术，更好地支撑企业的数字化转型?

　　来，让我们听一听，北京燃气集团信息档案中心副主任王广清的信息化实战经验与职业箴言。

　　王广清，现任北京燃气集团信息档案中心副主任，1988年就读于大连理工大学，主攻机械设计专业，辅修计算机专业。而正是当时辅修计算机专业的这个决定让王广清的职业生涯有了一个不一样的开始——毕业后分配到首钢设计院工作5年之后，在1997年，王广清来到了中关村的IT公司从事编程和项目管理。

　　这开启了王广清一发而不可收的IT职业生涯。从业26年的王广清拥有丰富的IT从业经验，项目管理、大型数据中心IT架构规划和设计，信息安全、ERP系统、基础应用平台等涉猎广泛。近日，《中国信息化周报》记者采访王广清，听他讲述自己的信息化从业心经。

　　IT与业务融合最关键

　　在当前高速发展的新时代背景下、传统企业转型过程中，企业IT与业务如何恰到好处地融合一直都是难点所在。 王广清认为技术和业务的融合非常重要，现在很多企业IT和业务的融合都存在一些问题，而面对这些问题，他认为：

　　首先应该做好IT部门与业务部门双方之间的沟通。IT部门不能只负责自己份内的工作，更多的是需要和业务部门之间加强沟通，了解需求，同时在执行过程中也要及时地进行沟通，增加彼此之间的透明度和信任，才能了解问题的根源，才能在短时间内有效配合，最终顺利解决问题。

　　其次，IT部门要加强对业务知识的学习。王广清认为，IT人员除了应具备相关的IT技能之外，更应该主动加强基本的业务知识学习，把自己培养成为一个多面手，这样才能很好地与业务部门沟通，了解业务部门的需求，在业务部门和厂商之间架起一个桥梁。这就需要IT人员了解业务，熟悉业务，要具有把业务需求翻译成解决方案的能力。这种能力，不论IT技术和环境怎么变化，对于企业来说，对IT部门来说，都是一个核心能力，需要重点去培养。

　　最后，王广清建议，在具体项目成立时，人员组成方面要做到融合，采取联合项目组的方式，多种角色一同决策一同部署。他以北京燃气集团的一个联合项目组为例展开介绍，在这个项目组里既有IT的技术人员，又有业务部门的负责人员，同步掌握项目进度，出现新问题以后的沟通和决议也更加清晰有效，从而整个项目的推进更加容易。

　　信息化的建设说起来容易做起来难，一些企业认为信息化建设就是搭建一系列的系统，从而导致现在很多企业普遍存在建设了一堆的系统，可是却没有真正利用起来。该怎么解决这个问题呢?王广清也向本报记者讲述了他的看法。

　　“在信息化建设过程中一些系统的搭建比如财务系统、人力系统等，都是属于基础建设里必不可少的环节。新系统建设运行都会出现用得好不好的问题，这是不可避免的，在北京燃气集团也有同样的困扰：有些系统运用得十分灵活，而个别系统相对来说用得不太好，这就需要IT部门与业务部门在系统搭建之初就做好配合，沟通好彼此之间的需求，做好匹配，并在系统的运行过程中加大对使用人员的宣贯，配套相关的管理制度、使用方法甚至考核制度，在系统上线之后的迭代优化中，IT部门的人员应该和业务部门有一个对接，了解系统运行过程中的问题，从而进行完善，使系统充分发挥它的作用，避免系统运用不起来和运用不好这种状况的出现。”
(本文不涉密)
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