苏美达集团CIO田政：数字化转型的思考与实践

苏美达集团CIO 田政

江苏苏美达集团有限公司(以下简称“苏美达集团”)成立于1978年，是中国机械工业集团有限公司的子公司。苏美达集团是央企市营的体制，央企平台，员工持股，同时又是市场化运营的上市公司，现已成长为专注于贸易与服务、工程承包、投资发展三大领域的现代制造服务业企业集团，2020年营业收入达985.9亿元。

苏美达集团对数字化转型高度重视，其十四五发展战略目标是“打造数字化驱动的国际化产业链和供应链，成为国内国际相互促进的双循环标杆企业”，已经把数字化转型纳入到企业发展的战略层。

数字化转型的SWOT分析

首先，田政对苏美达集团的数字化转型做了整体的SWOT分析，分析了苏美达集团面临的威胁与机遇，劣势与优势。

威胁：数字化转型颠覆一个行业的时间非常快，摩尔定律和梅特卡夫定律告诉我们，数字化对任何一家大型企业都是威胁，因为随时可能会被颠覆。

机遇：一是来自领导层的重视，领导层看中数字化转型带来的企业业务创新，从而给与资金及人才的双重支持;二是消费互联网成功带来的启示;三是充足的数字化人才供给。

劣势：一是对过往成功的自信和依赖，可能会对未来的创新造成障碍;二是长期以来面对的都是大客户，进行规模化生产，面对未来的碎片化需求，在柔性生产、小单快反方面能否适应，需要打个问号。

优势：一是为大客户提供线下定制化的能力;二是40多年来对行业的深刻理解;三是多年积累下来的大量的客户、供应商、金融以及物流等资源。

传统企业数字化转型的四点思考

经过上述分析后，田政总结了苏美达集团在数字化转型方面的四点思考：

一、战略引领 打造新商业模式

数字化转型离不开战略的引领和支持，必须把数字化转型定义到企业战略的高度。客户的需求就是企业的需求，所有战略的起点都是以客户为中心。另外视角要转变，过去做信息化都是从企业自身的角度看问题，如今需要以产业为视角，思考如何为产业提供价值，打造新的商业模式。

二、业务主导 技术做支撑平台

苏美达集团的信息服务部门长期以来都是一个支撑和服务的机构，业务部门掌握客户和供应商资源，更了解产业的痛点，因此现阶段数字化转型应以业务为主导，技术做支撑平台。在转型的过程中，当原有利益被打破，信息服务部门可以用这些数字化积累的产业经验，为产业化创造新机遇和新价值。

三、组织优化 培养数字化人才

今年，田政对苏美达集团信息部的40多名技术人员进行了一次组织变动，按照“小前端+大平台”的模式，把包括项目经理、顾问、开发等在内的数字化人员推向前场，为集团的四大业务板块服务，实现数字人员业务化，让数字化人员可以闭环的解决前端业务发生的实际问题。反之，业务人员也需要数字化，通过低代码和无代码开发平台，让不懂开发的业务人员运用简单的应用实现数字化创新，从而带来更多创新价值。

四、开放生态 打造核心竞争力

数字化是企业未来的核心竞争力，而核心竞争力必然是用钱买不到的，这就需要企业自己来设计，但并不是所有事情都要企业自己做。首先，企业需要开放资源生态，为产业上的企业提供降本增效的服务。其次，要开放应用生态，鼓励产业创新，苏美达集团将原本自己用的一些应用免费开放给供应商，为其提高效率降低成本。最后，要开放技术生态，与产业周边具有很强技术能力的合作伙伴合作，与供应商合作，整合资源形成共创体系。

苏美达集团提出了“拥抱但不必拥有，赋能但不必全能”的理念，以机械制造产业为例，涵盖设计、零部件、总装、批发、零售、服务等产业链条，苏美达集团期望未来能够与产业中的合作伙伴一起，为需求侧和供给侧提供服务，包括贯穿整个产业的金融和物流两大共性需求，通过数字化能力为产业带来价值。

苏美达集团的三大数字化实践

随后田政分享了苏美达集团在数字化转型方面的一些实践，包括向需求侧赋能方面探索出的伊顿数字中台，为B端供给侧赋能的纺织供应链，以及形成产业闭环的达天下平台。

伊顿数字中台

伊顿公司做了十年的校服品牌，在校服领域排名第一。伊顿一方面从美誉出发通过校服带给学生美的理念，另一方面基于教育焦虑提供周边服务，例如为家长和学生提供教育服务的优教育杂志，已经完全线上化。目前伊顿已拥有4000所学校资源，链接400万中高端家长，围绕这些客户群能够拓展出很多价值。

纺织供应链

纺织行业的特点是供应商数量多但体量小，数字化能力和资源能力相对薄弱，但从另一个侧面来看，未来数字化在纺织行业发挥的价值也会更加凸显。纺织供应链一期将合同、生产、交货、开票、结算实现数字化连接，让苏美达和供应商之间可以在一个平台了解所有情况，使双方的效率都大幅提升。

达天下平台

达天下平台在进口机电商品服务领域一年的运营额在50亿美元左右，能够为客户提供贸易、金融、物流、咨询等一揽子服务，已经形成了供应商圈、金融圈、物流圈和客户圈四大生态圈。达天下平台面向供应商提供免费的线上装备展示厅，帮助其提升获客效率;与金融机构合作，联合开发金融产品，形成金融超市，且提供境外中长期融资渠道;与物流商共同打造物流平台，通过公开竞价的方式降低物流成本，可实时查询的动态，让装卸、商检和调试都能高效衔接。有了贸易、金融、物流和咨询服务，能够黏住老客户，吸引新客户，从而形成客户圈。这四大生态圈之间相互依存，已形成良性循环。

数字化带来的四大挑战

一是心理挑战。数字化是一个全新赛道，并没有什么范例和经验可供参考，并且数字化的建设周期长、见效慢，初期更艰难，而且在转型的过程中业务团队由于不理解，会提出挑战和质疑，如果战略不够坚定，很难坚持下去，因此在转型前一定要与高层形成战略统一。

二是人才挑战。数字化对人才的要求很高，既要懂业务，又要懂技术，还要懂运营，这与线下的打法完全不同，因此人才稀缺的挑战客观存在。

三是技术挑战。苏美达集团也曾找外部团队做数字化，但上线后发现外部团队的敏捷程度远远不够，因为对他们来说只是一个项目，这难以快速应对来自一线的需求，最后不得不推倒重来，造成重复投入。

四是内容挑战。作为一个平台，机电商品进口的周期大概是五年，在这五年的时间里如何保持客户黏性和互动是一大挑战，平台不光要做业务，还要做内容服务，去吸引客户的眼球，内容对平台的运营至关重要。

数字化实践中的三点体会

最后，田政总结了在数字化实践中的三点体会。

一、要有战略高度，做好生态体系的建设。只有在战略上认同才能把数字化推行下去，一定要做到各方参与、信息共享、价值共创。

二、开放共享，为产业赋能。先帮助他人成功，帮助客户、供应商、金融机构和物流机构取得成功，创造社会价值，才能实现自己的价值。

三、创新发展，敏捷迭代。创新会面临很多失败，在创新的过程中要允许失败，不断进行迭代，才能迎来发展。

 

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