生于华为的冬天 港湾阳光灿烂后遭冰封

　　“任正非让大家看到了背叛华为者的最惨烈的下场。”一位在华为与港湾网络都工作过的邹姓人士在2006年上半年曾这样说。

　　此前，华为和思科在共同竞标时，一旦港湾网络公司加入，思科就立即退出，因为与港湾竞标，即使一分钱不赚华为也要拿下。有媒体称，当时华为专门在公司内部成立了“打港办”，经费最多时达到1年4亿元，专门对付这个从华为分出去的“叛将”。

　　在强大竞争对手针锋相对的打压下，港湾境况日益困难，相继失去上市和被西门子收购的机会。

　　华为的冬天

　　“十年来，我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，有的只是危机感。也许是这样才存活了下来。(只有)我们大家一起来想怎样活下去，也许才能存活得久一些。失败的一天是一定会到来的，大家要准备迎接，这是我从不动摇的看法，这是历史规律。”语出2001年2月份华为掌门人任正非发布的《华为的冬天》。

　　此前的2000年显然让任正非很心焦，互联网泡沫的爆裂声清晰可闻。当时网易等国内知名网站几乎跌入纳斯达克5美元“垃圾股”行列，朗讯、爱立信、北电、诺基亚、摩托罗拉等国际通信巨头也面临困境。

　　其中尤以朗讯的处境让华为触目惊心。朗讯曾是华为学习的榜样，任正非曾带着敬仰之心参观了朗讯的贝尔实验室，回来后，亲自撰文抒发对朗讯的钦佩之情。但这个曾出过6位诺贝尔奖科学家的通信巨人在2000年也轰然倒塌，股价一度跌到几美分。

　　显然国际通信行业的冬天早已降临，而在中国市场，近十年的通信领域大规模建设出现了收尾的迹象，运营商网络建设后续的主题是优化。任正非认为：“我们还太嫩，我们公司经过十年的顺利发展没有经历过挫折。不经过挫折，就不知道如何走向正确道路。”

　　“IT业的冬天对别的公司来说不一定是冬天，但对华为可能就是冬天，而且可能来得更冷一些。”任正非对员工这样语重心长地表示。

　　当时，通信领域国际巨头纷纷使出裁员这一招，任正非也表示：“我们从来没有承诺过，像日本一样执行终身雇佣制。我们公司从创建开始就是强调来去自由。”

　　2000年，在任正非的眼里显然是晦暗的。在失败阴影笼罩的底色背景下，任正非做出了一个日后看起来是败笔的举动——同意自己的得力干将李一男带一哨人马离开华为，搞所谓的华为“内部创业”。

　　1992年，还在读硕士研究生的李一男，作为一名实习生进入华为。这个15岁就考入华中理工大学少年班的年轻人，在技术上很快就崭露头角，被任正非慧眼识珠。有媒体报道，他正式入职两天后升任华为工程师;两个星期后，因解决一项技术难题，他被破格聘为高级工程师;两年后，他被提拔为华为总工程师;四年后，他成为华为最年轻的副总裁，当时他年仅27岁。后来李一男回忆：“本人有幸得到公司领导的支持，才有机会在没有任何经验的情况下担当公司重任，得到学习和成长的机会。”

　　2000年，基于对电信业寒冬即将到来的趋势的判断，任正非认为要应对这种局面，可以把华为的分销、培训、内容开发、终端设备等业务，外包给华为创业元老，团结一大批志同道合的合作者，这样，华为自身可以把全部精力集中在核心竞争力的提升上。

　　但一位前华为员工回忆，“该走的没走，不该走的，如李一男这样的技术尖子却放跑了”。

　　甜蜜的初始合作

　　“我对李一男内部创业的感觉，就像眼前出现的一道白光，感到耳目一新。特别是对他的创业计划非常推崇，因为我相信他是一定能够成功的，而且说不定是个非常好的先机。”任正非起初对李一男内部创业计划持赞赏态度。

　　2000年底，李一男离开华为前，任正非还为他举办了隆重的欢送大会。在大会上，李一男包含对华为的感激之情地宣读了他的内部创业宣言：“华为目前在数据通讯领域相对薄弱，这是一个潜在的机会点，思科在全世界占有绝对的领先地位，但是同时华为也将是一个非常有潜力的竞争者。我本人也很有兴趣在这方面发展，如果自己可以内部创业的话，一方面可以在一个小公司中比较自由地工作，另一方面可以使内部创业公司随着华为的成长同步发展，应该是一个很好的选择。”

　　在互联网泡沫爆裂的冬天里，离开的人与欢送的人都有一种“风萧萧兮易水寒”的感觉：一种决然的悲壮。打一个比方来理解这种意境：困守愁城的老帅，打开偏门，放年轻有为的小将杀出重围，逃命而去。

　　李一男拿着从华为股权结算和分红的1000多万元设备，离开深圳，于2000年底北上京城创办了港湾网络公司。

　　在港湾网络公司成立之前，曾有一家做网络的公司驰骋数据通信业务市场，名噪一时，它的名字是“Bay”，翻译成中文为“港湾”，它于1998年被华为的对手北电公司收购。在2000年，Bay在中国市场余音袅袅，李一男为自己公司起名“港湾”也许有借势的味道。但多年后，有人开玩笑地说，套用一个逝去公司的名字有些不祥的味道。

　　港湾创立之初，将自己聚焦于数据通信业务领域，相比电信市场的白热化竞争，这一块市场的发展空间较宽广。港湾成为华为的企业网产品的高级分销商，并出现在2001年2月华为举办的数据产品渠道会议上，那时候大家合作愉快。

　　华为早在1994年就进入数据通信领域，但由于数据通信产品，尤其是企业网产品的渠道销售模式和华为擅长的直销有很大区别，数据通信部门在华为体系一度属于“异类”，处在非核心位置。这也是李一男选择离开华为的原因之一。

　　港湾代理华为产品初期时的业绩不错，华为也给予了相应的支持，时任华为高管的郑树生曾称：“我们当时的研发部门给予港湾等公司很大的支持，视港湾为一种同志加战友的关系。我们的分销交由港湾等公司去做，我们这么做是没有任何防备的。”

　　港湾的“野蛮”生长

　　“2001年底的时候，我们发现，(华为数据网络)市场拓展不是很快，并且客户普遍对我们有‘只做直销不做分销、港湾就等同于华为’的误解，这种误解来自于港湾等公司向客户散布的谣言，这对我们造成了很大的伤害。”时任华为高管的郑树生这样回忆。

　　也许李一男开始并不想和华为发生正面冲突，他在从华为离职时曾说：“作为华为公司的高级干部，我将本着职业工作的道德在未来的时间内保守公司秘密，维护公司声誉，我愿意和公司签署相关保密协议以及禁业限制协议。我所申请成立的内部创业公司也将遵守华为公司关于代理商的各项管理规定，遵守有关的商业准则，诚实经营。”

　　但只做华为的分销商显然不能满足李一男的志向，于是他欲效仿一些台湾公司的模式做OEM厂商，即为一些知名厂商做贴牌生产，但没有成功。不能做贴牌生产，那只有推出自己的品牌这条路了，虽然这条路走下去就势必与华为为敌，但此时李一男已无法回头。

　　当时，华为企业规模庞大，员工数量达到约2万人，许多员工难以获得迅速发展的机会。而此时，李一男在华为研发系统中曾拥有的影响力在发酵，同时，港湾公司的初始期权和研发尖端产品机会对华为员工也充满了诱惑，于是大批华为员工奔向李一男。

　　“那时好像只要是在华为呆着的人，都被认为是很奇怪的，好像没离开华为的人反而是不正常的。”任正非曾这样回忆。

　　华为北京研究所的一名老员工在李一男的授意下，准备聚集行业内一批技术骨干，自组一家技术公司——丹羽。李一男提出港湾会出资与其成立一家合资公司，其中港湾占股35%，丹羽员工技术持股65%，合资公司研发的成果提供给港湾使用。

　　当这批技术骨干云集北京，并准备筹备合资公司时，李一男突然提出一个新方案，即港湾向合资公司增资100万元，但要控股51%，否则不会同他们成立合资公司。当时这批技术骨干进退维谷，只能按李一男的条件成立合资公司——昊海。昊海开始为港湾进行技术研发。

　　港湾开始推广自己品牌的产品，华为也很快停掉了港湾的分销商资格。2003年，港湾全资收购了昊海公司。

　　“李一男是一个技术天才，对市场具有极强前瞻性。”港湾首席财务官周凡曾评价其所开发的技术是实用的技术，而不是那些所谓最好的技术。

　　在创业初期，港湾技术人员天天工作到凌晨，而且几乎每个员工都是主动加班，创业的奋发精神激荡在公司大楼里。李一男本人也保持着研发人员本色，身着衬衫、牛仔裤，经常和普通员工一样到食堂吃饭，起初他还坚持骑自行车上下班。在营销方面，港湾效仿华为不计成本地为客户提供服务的模式，遇到设备问题，港湾的服务团队会打“飞的”(坐飞机)迅速赶往现场。

　　在市场上，港湾发展很快，连续拿下电信领域的大单。这些开始刺痛华为，而且数据通信市场在互联网泡沫爆裂后逐步恢复，并开始成长起来，这让华为感觉冬天逐渐远去，但春天的阳光似乎更多地照在港湾头上。港湾网络市场部副总经理黎东荣说：“盐碱地洗过了，我们要开始种庄稼。”

　　以任正非的个性，华为不可能不反击。不过在2003年10月1日以前，华为被思科公司用专利诉讼纠缠住，无暇他顾。在旷日持久的诉讼中，作为思科的死对头——美国3Com在这起诉讼中，坚定地站在华为的背后，最后，华为与思科签署和解协议。形成良好互动关系的华为与3Com在2003年11月成立了华为3Com合资公司。

　　华为对合资后的华为3Com起主导作用，华为3Com主打市场与港湾重叠，它成为任正非手中一把短而锐的利刃，港湾面临着“残酷”的贴身肉搏。

　　错失上市的机会

　　“华为那时弥漫着一片歪风邪气，都高喊‘资本(积累)的早期是肮脏的’口号，成群结队地在风险投机的推动下，合手(伙)偷走公司的技术机密与商业机密，像很光荣的(事)一样，真是风起云涌，使华为摇摇欲坠。”任正非曾这样回忆当时的情况。

　　在市场上攻城略地的同时，港湾也得到了风险投资的青睐。港湾先后在2001年和2002年获得了来自华平和龙科创投的7600万美元风险投资，华平创投公司负责港湾项目的祖文萃曾得意地说港湾真是难得一见的好项目。龙科投资的王强也认为港湾网络打动了投资人。

　　风险投资要的是公司上市后的回报，在上市目标下，港湾进入快速扩张期，曾有港湾网络的员工这样描述：“也就是从那时开始，港湾的产品线快速扩大，速度快得让人心慌。有的产品根本不赚钱，却占用大量的研发力量和资金。”在这种背景下，港湾的产品质量开始出现问题，随后遭到了NEC的退货。

　　港湾的高调与快速扩张，自然让华为如鲠在喉。一位在华为与港湾都工作过的邹姓人士曾这样分析任正非当时的忧虑：“从华为出来的员工前后超过3000人，他们中很大比例都选择了创业，大多也是运用华为的技术，模拟华为的运作。其中港湾是做得最大的。如果港湾最终成功，或是上市，或是高价卖给外资，那它将对华为人产生巨大的示范效应。要知道华为有很多老员工，他们手中都有足够创业的资金和技术。”

　　而任正非后来的谈话也验证了他这一时期的焦虑：“当然真正始作俑者是西方的基金，这些基金在美国的IT泡沫破灭中惨败后，转向中国，以挖空华为、窃取华为积累的无形财富(的手段)，来摆脱他们的困境。”

　　华为开始阻遏港湾的蔓延。曾有华为员工回忆，在山东一家国际中学局域网项目上，港湾报价60万元，结果华为3Com听到消息，插进来，报出20万元的超低价。港湾只好降到40万元，承包方念往日交情，准备以这个价格接受港湾的设备。可是，华为3Com代表向承包方老总哭诉：“只要让我们接，这个单子白送也可以，如果我连白送都送不出去，回去恐怕主任都要被撤职了!”结果可想而知。任正非后来自己也承认当年对港湾的“竞争力度是大了一些”，对他们“打击重了一些”。“华为逐鹿中原，惨胜如败。”

　　在市场上遭到华为打击的同时，港湾在资本领域也噩梦连连。2004年，港湾计划到纳斯达克上市，进展曾一度如火如荼。但不久，一封内容详细的举报信被送到了纳斯达克上市审核委员会，举报港湾的财务报告有做假的嫌疑。随后，港湾不断地接受监管机构的调查，上市一再延误。

　　2005年9月，港湾酝酿与西门子合作，此举一来为增强港湾的实力，二来为成功上市添加砝码。有媒体报道，华为随后向港湾、港湾重要客户和合作伙伴发出律师函，称港湾涉嫌侵犯华为的知识产权。港湾方面做出激烈反应，认为：“华为起诉港湾网络的目的并不仅限于知识产权纠纷。由于港湾网络正准备上市，公司处于不能对外宣布任何财务和有知识产权纠纷的静默期。华为选在这时候打击港湾网络，是非常狡猾的行为。”华为新闻发言人傅军辩解，“华为只是选择认为恰当的时间发出律师函。华为是个单纯的公司，没有那么复杂的理由。”

　　有媒体报道：据传，华为总裁任正非曾为此事给西门子总裁发过一封邮件。任正非表示，如果西门子收购港湾的话，那么华为将在全球市场与西门子开打价格战。

　　结果，港湾与西门子的合作设想落空，上市计划彻底泡汤。港湾的形势随后急转直下，2006年6月，李一男同意华为并购其核心资产。

　　“我们扛着枪在前面拼命，突然间我们的元帅把白旗亮了出来，跪在对手的面前投降了，这是一个男人能够做出来的吗?这是一次肮脏的收购。”一位跟随李一男从华为来到港湾的中层管理人员愤愤地说。

　　第二次握手

　　“我代表华为与你们是第二次握手了，首先这次我是受董事长(孙亚芳)委托而来的，是真诚欢迎你们回来的……”2006年6月7日，一份谈话记录出现在华为公司的电子公告栏上，这份2200字的谈话记录看起来更像是一封公开信，一封给港湾网络员工的公开信，公开信的作者是任正非。

　　在这次会谈中，任正非对李一男说：“非常欢迎你们加盟……我们没有什么弯弯绕，我们也不纠缠历史。”

　　擅长做思想工作的任正非力图安抚旧将：“分分合合也是历史的规律，如果把这个规律变成沉重的包袱，是不能做成大事的……从现在开始，前半年可能舆论界对你们会有不利的地方，但半年后，一定是十分正面地评价你们的行动。”（姜洪军）

　　《i殇》记者手记

　　狼性文化遮蔽机遇窗口期

　　“由于管理层，尤其是我本人在知识和能力方面的欠缺，导致在公司战略的制定和内部的管理上都存在很多不足，错失了企业发展的机遇，辜负了大家对我的期望，对此也感到深深的自责。”在港湾接受华为“收编”前，李一男在给港湾员工公开信中说。

　　据一位曾为李一男开过车的司机回忆，脾气有些暴躁的李一男深受华为企业文化的影响。同时，港湾吸纳了大量的华为员工，因而狼性文化在公司大兴其道。不管有多少人曾为狼性文化张目，但这种企业文化对港湾产生了巨大的负面作用。首先，其对外是锋芒毕露，与华为的关系处得太僵。早期，李一男似乎曾想保持低调，2001年12月，成立还不到1年的港湾网络销售额已近2亿元，他接受一位记者采访时说：“港湾网络明年的目标是5个亿。”但稿件在经过李一男确认时，他删掉了这句野心勃勃的话。当时任正非很关注港湾的声音，凡是港湾的报道一定要送到他的桌面。李一男不想让自己的自信与霸气见诸报端，但他大量地吸纳华为的员工，以及港湾员工无所顾忌地抢华为的单，显然让港湾早早地进入华为的准星中。

　　但在华为扣动扳机前，港湾曾有三年左右的黄金机遇期。在港湾发展初期，员工持股和期权计划曾激励了港湾团队的进取心，李一男曾称港湾将是上市公司里对员工最慷慨的公司之一。但随着更多员工的加盟和后续风险资本的参与，合理分配持股和期权计划就变得复杂起来，这时需要细腻的管理和调配机制，而李一男有一个口头禅：“企业具体的事我都不管。”在这种背景下，狼性文化的好斗和拉帮结派开始对港湾形成了伤害，团队成员互相提防，互相猜忌。

　　这种团队一遇挫折，就四分五裂。2005年初，在港湾第一次上市计划因匿名揭发信受挫后，大批业务骨干便纷纷离开港湾，全国的29个办事处主任走了一半以上，华为成为这些人的投奔地。仅仅两三年的时间，港湾与华为攻守易势。

　　李一男曾宣称：“港湾不排斥任何一家企业好的经营方式，也不会言必称华为模式，任何简单复制华为的方式，在新的环境中一定是落伍的。”

　　但知易行难，而且狼性文化深入港湾骨髓，在港湾短短的5年多时间里，即使想清除也很难，更何况港湾似乎曾很受用这种企业文化。

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