自掩其光的文字之星：MicroPro左右手互搏

　  比尔·盖茨曾叹息说：“西摩·鲁宾斯坦是谈判方面的大师。我在他面前，不过是个小孩子。”

　　20世纪70年代中期，鲁宾斯坦为PC厂商以姆赛工作，采购微软的软件时，曾把他的商业手腕全部用到了年轻的比尔·盖茨身上。盖茨在离开会谈地点后，起初还感觉不错，过了几天后才回过味儿来，觉得被鲁宾斯坦算计了。

　　随后，两人有5年没有交手，商业轨迹保持平行。直到1983年，微软推出了自己的Word字处理软件时，两个软件领域的高手再次对刀。

　　创业后的露宿车站

　　华灯初上，疲惫不堪的鲁宾斯坦摸了一下空空如也的口袋，叹了一口气，拖着沉重的双腿，挪进一家车站，找了个地方露宿。

　　1978年，鲁宾斯坦从以姆赛公司辞职出来，创立了一家名为MicroPro的软件公司，把目光投向字处理软件。为了研发软件开发人员使用的“文字主人(WordMaster)字处理软件”，鲁宾斯坦花光了兜里最后一块钱。

　　好在“文字主人字处理软件”推出后，一炮打响，为MicroPro公司带来了宝贵的现金流。鲁宾斯坦受到鼓舞，决定开发面向大众使用的字处理软件——文字之星(WordStar)。鲁宾斯坦认为，当时软件行业的发展受到了商业知识不够的限制。他和盖茨观点一致，软件只能也必须作为一种独立的商品来销售。在商业模式上，鲁宾斯坦给文字之星代理商的报酬是按推销出的份数计算的，这在今天的软件界是常态，而在当时不是这样，一些大型的硬件厂商往往一次性支付少许费用就取得软件的使用权，软件厂商的权益没有得到应有的保障。

　　文字之星于1979年中期推出，成为当时的畅销软件。当时，王安的文字处理机正方兴未艾，文字之星与之完美匹配，水涨船高。1981年，IBM推出自己品牌的PC，文字之星修改后，成功地占领了IBM PC这一制高点。

　　既生瑜，何生亮?可市场就是这样残酷，一家名叫“完美文字”( WordPerfect)的公司也在1979年创建，这是由一位名叫巴斯坦(B.Bastian)的大学生和他的电脑老师阿希顿(A.Ashton)共同创办的。他们的特点是雇用了大批学生，采取扫街式上门推销，提供服务，耐心地为每一位顾客解决问题，认真回答每一个咨询电话。当时，对大众来说，文字处理软件的应用处于启蒙阶段，这种贴身式服务很管用。给公众留下最深印象的是，WordPerfect把电话费账单的影印件作为在计算机杂志上的广告，公布于众。大笔的话费说明公司对用户周到的服务。

　　在3年左右的时间里，经过与WordPerfect的反复缠斗，1982年，MicroPro已跻身于全美大型软件公司行列，公司宣布，售出的文字之星已经超过了100万套。

　　但随着时间的推移，人们发觉文字之星的操作十分繁琐，必须同时按下几个键的组合，至少要记住30～50个操作键和复杂的排版规则才能比较熟练地编辑文本。为了使用它，人们需要不断地翻阅用户手册。业界出现了简化文字之星操作的呼声，1983年10月出版的《软件谈》杂志一篇文章称，文字之星修改文件要使用如此复杂的方法，其弊端达到了“有害于思想自由”的程度。

　　文字处理软件市场的巨大，MicroPro公司的不足让一家公司看到眼里，它跃跃欲试。这家公司的老板就是鲁宾斯坦眼中的“手下败将”——比尔·盖茨。

　　“野心勃勃”的盖茨

　　鲁宾斯坦对盖茨进军文字处理软件市场的企图非常恼火。他说，“我不止一次谈到过比尔·盖茨，他是个野心勃勃的家伙。”

　　1983年，微软公司准备发起应用软件的第二场战事──挑战文字之星。微软的字处理软件起初起名叫多文件(Multi File)软件，但他们进行商标检索时发现此名字已被别的公司注册，于是取名多工具文字软件。微软负责产品推广的罗兰·汉森，对这个冗长的名字不感兴趣。他说：“看，就用微软好了，就称它为微软Word好了。”当时，微软还是初创期，大众对微软这个名字还很陌生，更别说什么多工具文字软件了，简化的名字让人好记，同时也能强化微软公司的知名度。大道至简，盖茨觉得这是个好主意，于是一锤定音。

　　当时，鲁宾斯坦还没把盖茨放在眼里，他评价盖茨：“他总是错误百出，而且反复无常，他起初并不是搞操作系统的，只不过基尔代尔搞砸了与IBM的关系，才轮到了他。这是纯粹的运气，没有深谋远虑，没有想象力，也没有花招技巧。”

　　可是此时的盖茨是“士别三日，当刮目相待”。两家“Micro”辈的公司虽然开始了交锋，但各有所长，双方有时会交换一下技术。这一天，鲁宾斯坦去拜访盖茨，而盖茨当时因超速行驶收到了法庭传票，要到庭。盖茨要求作为老对手也是老朋友的鲁宾斯坦一同前往，在来回的路上谈生意。事后，鲁宾斯坦对盖茨观感大变，他回忆说，从盖茨应对法庭的态度和手腕来看，昔日的微软小子羽翼已丰、锋芒毕露了，鲁宾斯坦开始对盖茨有了几分畏惧。

　　在这段期间，高枕无忧的MicroPro在干什么呢?它开发了数据库产品，结果不成功;开发了电子表格产品，失败。MicroPro甚至想生产硬件PC，据说是因为鲁宾斯坦的朋友亚当·奥斯本生产了以自己名字命名的电脑，引发了鲁宾斯坦的嫉妒，所以他也要这么干。结果生产了大约100台，最后以全部卖给了自己公司的员工了事。好在收手得早，损失还能承受。而文字之星的市场地位似乎看起来不可动摇，继续为公司带来滚滚财源。

　　1983年Comdex电脑展揭幕，成千上万的观众第一次见识了微软Word 1.0版，它开始采用图形用户界面技术，而且首次采用了鼠标，这让公众很新鲜，但在惯性思维下，也有些不适应。当时激光打印机刚在市场出现，盖茨敏锐地感觉到它会流行，因此微软Word 1.0版已经在性能上做到与激光打印机相适应。但这是超前之举，当时效果未展现出来。为了将来“收编”MicroPro文字之星的用户，微软产品对文字之星文档兼容。

　　盖茨想进一步形成轰动效应，微软的罗兰·汉森决定采用推广消费品的手法来推广微软Word。要知道，罗兰·汉森来微软之前，曾任一家化妆品公司的推销部主任，他深知免费提供试用样品是赢得消费者认同、扩大商品知名度的重要手段，让使用者自己去判断产品的有效性很关键。微软花费35万美元，随一家计算机杂志的发行，为读者赠送45万张产品演示盘。原来计划是每本杂志都附赠，但考虑到在书报摊销售时演示盘会被盗，于是决定只赠给杂志订阅客户。

　　真如盖茨所料，微软Word 1.0终于形成了较大的反响，但褒贬不一。在1984年3月出版的《哨兵之星》杂志上，杂志的记者说，他已经试用了10多种文字处理程序，微软的Word软件是最优秀的一套软件，甚至使他不再使用他以前喜爱的的文字之星。而《商业计算机系统》杂志说，微软的Word软件“具备令人产生深刻印象的功能，但它里面包含一些BUG(错误)，而且非常复杂，还难以操作”。《PC时代》杂志刊文称，微软Word指令太复杂而且不合乎逻辑，甚至比文字之星还难使用。

　　微软的Word软件推出后，虽引起了热议，但销售平平。但盖茨决心不变，一定要从MicroPro公司手中抢到蛋糕。

　　“我将把MicroPro赶出市场”

　　“我将把MicroPro赶出市场。”盖茨对手下的程序员这样说。

　　为了应付商业手法娴熟的MicroPro，微软开始全方位改造自己的销售服务体系，以适应大众型的消费市场。

　　1984年5月，杰瑞·拉腾伯成为微软负责零售部门的副总裁，他的首要任务是强化微软当时的薄弱环节——销售部门。当拉腾伯首次进入用户服务办公室时，发现只有两位接电话的女士，她们努力地回答客户提出的寻找改进版本问题，或者是对产品质量的抱怨。让拉腾伯震惊的是，起码有数百个留言她们未来得及处理。女士们觉得拉腾伯大惊小怪，这只是他看到的未处理业务的一部分。拉腾伯迅速将微软客户服务部的职员增加到30人，将技术支撑人员增加到60人，对销售团队也进行了强化。微软的一块短板被补上了。

　　微软在Word1.0版推出后，在1984年一年内连续推出了两个版本1.1版和1.15版，并在那年的圣诞节之前，发起了一项促销活动，凡是1984年12月31日前购买微软Word软件的消费者，都可以免费得到一套检查文字拼法是否正确的程序软件。

　　可此时微软还无法撬动MicroPro文字之星的地位，1985年初发布的一项全球文字处理软件销售调查报告显示：MicroPro文字之星仍排名第一，微软Word还没有进入前10名的行列。一句话，微软Word还没有形成公司期望的突破局面。

　　盖茨决定正视这个局面，他在评价微软Word时说：“你们真的必须责怪我们未能提供比较好的操作手册，未能使人们可以比较容易地操作它。至于这种产品的性能，那是出色的，但是在容易地使用它的方面，我们没有做到我们应该做得那么好。”

　　但盖茨顶住压力，继续锲而不舍地推动微软Word产品的研发与营销。

　　突破来自法国市场。当时，在法国市场上，也是MicroPro公司的文字之星处于龙头老大的地位，负责微软法国市场的迈克尔·拉孔贝力图改变。他说，“在这个市场上，我们必须在合作伙伴的心中取得‘市场份额’”。 拉孔贝决定到全法国旅行一遍，拜访各地的软件销售商。他和3个同事开着一辆载有几台电脑和一批微软Word软件的雷诺旅行车上路了。他们夜间行驶，白天邀请当地的软件销售商到车上观摩微软Word软件的演示，看完后，每人送一套软件。这个看起来很“笨”的办法很管用，微软Word在法国市场很快推展开来。

　　微软的“诺曼底登陆”，改变了文字处理软件的欧洲市场格局。为了挽回局面，MicroPro鲁宾斯坦亲赴欧洲安抚军心，盖茨也赶了过去，鼓舞士气，两人在一个欧洲工业展会上相遇，做了针锋相对的对话。

　　看似微软全方位、连续的攻击撬动了MicroPro公司的地位，其实MicroPro公司自己在这段时间内继续满足于在字处理软件领域的龙头老大地位，在1984年到1985年期间，文字之星未做更新，而当时紧跟摩尔定律的节奏，12~18个月的更新周期在软件业也成为一种规律。

　　而且MicroPro的皇冠明珠——文字之星的研发团队在这段时间解体了，一批核心程序员离开了公司，成立了一家New Star的公司，销售和文字之星相似的文字处理软件产品，和MicroPro唱起了对台戏，在MicroPro的客户群中形成了困扰。

　　微软抓住时机，继续强攻。MicroPro内外交困，一筹莫展。这时，AT&T公司来到MicroPro面前，给它带来了一份大礼。

　　大礼包变成大包袱

　　当时，AT&T公司准备全面进军计算机市场，它雄心勃勃地准备在自己的机器上配齐一些主流软件。MicroPro的文字之星被它看上了，AT&T出了一大笔钱让MicroPro开发一种新版本的字处理软件。

　　由于AT&T的产品采用的是UNIX系统，MicroPro本身没有这方面的技术开发力量，到口的肥肉吃还是不吃?

　　巧合的是，这时软件界出现了一个程序员，他编了一个模仿文字之星功能的软件，而且该软件能在UNIX系统上运行。鲁宾斯坦马上买下他的软件，并把他招进公司，在原来的开发体系外，重新组织了一个团队，按AT&T的要求，对这个软件进行完善。开发工作紧锣密鼓地开展了。

　　一切看起来是那么完美，正缺乏升级产品的MicroPro似乎可以在满足AT&T需求后，向市场提供新产品了，而且研发费用由AT&T买单。

　　经过数月后，产品完成了。鲁宾斯坦验收时，像吃了一颗怪味豆：AT&T对这个产品似乎比较满意，它能运行在AT&T的计算机上，也能运行在当时主流硬件IBM PC上，性能没有什么问题。它拥有文字之星老版本没有的一些新功能，但却也缺少了老版本中的一些人们熟悉的功能，这个产品与MicroPro原来系列产品开发思路不兼容，就是说它不能看做是原来系列产品的升级产品，而是一个与之平行的产品。

　　鲁宾斯坦也无可奈何，这毕竟是另外一个团队的作品。此时，MicroPro已长时间没有向市场投放新品了，微软新版本产品层出不穷，给MicroPro的压力在持续加强。MicroPro只好匆匆把这款新产品命名为WordStar 2000，便向市场推出了，与原来的文字之星老版本一样，都定价为495美元，同时销售。

　　虽然MicroPro遮遮掩掩地称WordStar 2000是一种升级产品，但原来的文字之星用户大多并不这样认为，他们继续观望等待。如果WordStar 2000市场反应很差，MicroPro就能下定决心舍弃它，在原来的传统版本上投入力量升级。可是WordStar 2000在市场上的成绩尚可，但它与文字之星老版本被市场视为互相竞争的产品，MicroPro进入了一种左右手互搏的局面。

　　MicroPro公司的宝贵市场资源被分散投在这两条平行的产品线上，公司销售人员似乎不是向客户推销自己的产品，而是整天费力地向客户解释他们自己也难以自圆其说的定位差别。

　　在公司内部，也形成了两派，起初互相攻击，随后互不理睬。文字之星产品研发主管甚至禁止自己的下属与WordStar 2000的开发人员交流。这种混乱的局面持续了两年，极大地损耗了公司的元气。1987年，微软公司在字处理软件市场已全面超过了MicroPro公司。

　　MicroPro公司痛定思痛，终于下决心在文字之星传统版本基础上进行升级。他们把当年从公司分出去的New Star公司买了回来，开发了文字之星 4.0，虽然它的许多功能已无法与微软的产品相媲美，但当时市场上还有很多的文字之星忠实粉丝，因此产品推出后，暂时延缓了市场崩塌的局面。

　　续上一口气的MicroPro公司全力以赴，准备开发文字之星 5.0，计划在1988年发布。公司高管都知道这是MicroPro的最后一个机会了。

　　最后的沉沦

　　“文字之星5.0开发小组憎恶WordStar 2000，不希望WordStar 2000的任何成份玷污他们的文字之星。”作家Merrill R.Chapman这样分析。

　　以邻为壑的劣根性，铸成了文字之星5.0开发小组的一种冲动，他们舍弃公司现有的、成熟的打印机技术，只因为那是WordStar 2000用过的，而非要另起炉灶，重新来过。这导致文字之星5.0版推出时间比预计的时间晚了半年。

　　1988年下半年，寄托MicroPro所有希望的文字之星5.0版终于面世了。结果恶评如潮，问题就出在打印的功能上，软件中新研发的打印技术比WordStar 2000早已拥有的技术差了很远。

　　MicroPro的左右手互博局面终于以自缢的方式完结。此后数年，在微软Word高歌猛进的背景下，MicroPro日薄西山，文字之星于上世纪90年代初退出江湖。(姜洪军)

　　《i殇·外企志》记者手记

　　定位错误的覆辙

　　“所谓定位，就是令你的企业和产品与众不同，形成核心竞争力;对受众而言，即鲜明地建立品牌。”定位大师杰克·特劳特这样说。

　　关于企业定位，商业案例中讲得比较多，成功的企业基本上都是定位清晰的企业，譬如在大众心目中，联想是做电脑的，希捷是生产硬盘的，思科是做网络的。而史上一些知名企业的跨界失败就是没有完成消费者心目中的定位转换，譬如通用电气、施乐、AT&T与美国传播公司当年都曾企图进军电脑市场，结果相继铩羽而归。可以说企业定位是公司的战略问题，而自己不同产品线间的定位则是战术问题。战略问题容易被重视，而战术问题则有时被忽视。MicroPro公司老板西摩·鲁宾斯坦曾被业界誉为商界奇才，但他所领导的公司最后败于产品定位冲突引发的崩溃。

　　MicroPro的左右手互搏看起来是由偶然事件引发的，即AT&T进军电脑市场时对软件的独特需求。但纵观IT商业发展史，这种产品定位冲突引发的灾难比比皆是。作家Merrill R.Chapman认为微软Windows 95、 Windows NT当年的同场竞技也面临着这个问题，他说当时微软宣传材料上赫然印着两匹并驾齐驱的马，隐喻这两项产品，标题是“您看到的是一场马赛，他们都是千里马。”他嘲讽那是“两匹赛跑的驽马，”在消费者心目中产生了混淆，因为既然是赛跑，就会有一匹落败，哪个消费者希望骑上那匹失败的“驽马”?所以他们只能观望一段时间。

　　还有个例子是Borland公司并购Ashton-Tate后，在公司内部形成了两个无法调和的数据库产品线，无谓地消耗了公司的资源。由于IT产业并购风起云涌，收购对手后的公司基本上都面临如何整合产品和重新定位的问题，康柏并购DEC的失败也印证了这点。

　　要吸引消费者，必须分析他们的思考模式，这是进行定位的基础。杰克·特劳特《新定位》一书曾列出了消费者的五大思考模式，包括消费者只能接收有限的信息，消费者喜欢简单、讨厌复杂，消费者缺乏安全感，消费者对品牌的印象不会轻易改变，消费者的想法容易失去焦点。(姜洪军)

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