外企i殇之“贺氏孤儿”：联想曾力图存亡续绝

“我要上网去吃鱼，速度太慢饿肚皮，喜闻贺氏来救急，上网提速抢先机。”

这是1997年9月贺氏公司发布的一则广告，广告以漫画的形式画着一只猫，旁边配着这首打油诗。当时，“贺氏上网提速大行动”营销计划全面开展，其具体内容是：经过预约登记，拥有贺氏低速型号Modem产品的用户，付少量费用即可更换一台高速率新品。

当时的贺氏，在中国，其业务已达到了历史的巅峰，在Modem领域，当时中国的知名IT公司方正、实达、联想等只能望其项背，而且联想还是贺氏麾下的一个代理商。

饭桌上的构想

1978年的一个夏天，美国人Dennis Hayes与伙伴Dale Heatherington在贺氏家里会面，二人在餐桌上成功地勾勒出世界上第一台Modem（调制解调器）的原型。同年，这个中文名叫贺丹毅的29岁青年在亚特兰大成立了贺氏计算机产品公司（Hayes）。

贺氏公司的起家风格符合那个IT产业初创的狂野年代的特征——随性而又剽悍。我们在前面的系列文章中提到了乔布斯在车库里倒腾出苹果机原型，康柏电脑第一款产品设计图是由三位公司元老在餐厅餐垫上绘制的，Gateway在美国中西部一间农舍里创业，ARM的第一间办公室设在一间改建过的谷仓中，IBM甚至为了应和苹果创业时的仓库文化，刻意选了一个漏水的、前身为仓库的办公室来研发自己的PC。

由于手中拥有专利权，面对的是一个自己起主导作用的卖方市场，加上正在加速前行的PC产业的推动，贺氏公司业绩蒸蒸日上，到1985年，贺氏的年收入已经超过1.2亿美元，成为Modem全球市场的龙头老大，享有近50%的市场份额。

当时，贺氏麾下拥有一流研发力量和技术人才，它制定了几乎左右市场的技术标准。像IBM PC早年的地位那样，康柏、AST等主流品牌会标榜自己是IBM PC的兼容机；在Modem领域，有些名气的品牌都会在包装上写明Hayes-Compatable（兼容贺氏标准）。贺氏提出的数模转换中的AT指令集，直到今天，还广泛存在于实际应用和专业教科书中。

贺氏当时的一个重要对手是3Com，3Com也开发了Modem，并拥有自己的子品牌 U.S.ROBOT（美国机器人）。3Com当时在网络领域举足轻重，但在Modem这个细分市场上，却长期屈居贺氏之下。

上个世纪90年代初是贺氏发展的顶峰时期，其年销售总额曾达到2.5亿美元，员工人数达1200人。而当时互联网的轮廓也逐渐清晰起来，贺氏似乎面临着一个更美好的年代。

可是风暴的力量在慢慢聚集，贺氏即将遭遇第一次危机。

慢慢流逝的手中沙

攥住一把流沙，你手中会有一种充盈感，但沙子开始慢慢流失，你攥得越紧，沙子流失得越快。

这很像上世纪90年代初期贺氏经营情况的写照。

步入巅峰期的贺氏想上市很容易，如果它能够在当时公开上市、发行股票，将能吸纳资金开拓更大的市场，甚至可以从制造Modem转向提供系统网络服务。

可是贺氏不缺钱，企业公开上市，势必会引入职业经营管理团队，贺丹毅不愿放松他对公司的控制。贺氏对自己的成就感到踌躇满志，忙着应付纷至沓来的订单，开始忽视产品导向及研发。随着越来越多的厂商的加入，Modem市场份额的争夺趋于白热化，贺氏的市场份额在激烈的竞争中一点点地缩小。

在这段时间里，贺氏公司在经营上似乎没有犯什么大的错误，市场上也没出现让它凛然一醒的强大对手，有的只是不计其数的小品牌日积月累地对市场的缓慢“侵蚀”，贺氏大厦的根基在一点点地动摇。

1994年11月，危机终于爆发，贺氏公司进入破产保护状态。

贺丹毅不甘让其他人接手他辛辛苦苦创建起来的公司，拒绝了让其他公司偿还债务、接手贺氏的提议。他提出了自己的公司改革方案，寻求外来资金以渡过难关。根据重组计划，贺氏公司将全额（包括利息）赔偿其债权人。偿还债务的资金来源有三项：ACMA公司和北方电讯公司共同投资的3500万美元、CIT Group/Credit Finance的债务贷款7000万元，以及该公司卖出自有土地的所得收入。

作为回报，ACMA公司和北方电讯公司获得该公司49%的股权，余下的股票则由贺丹毅和其雇员持有。

贺丹毅也付出了代价，迫于众议，他不得不把公司日常经营的事务移交给从IBM跳槽来的Joe Formichelli，自己则开始集中精力负责产品研发的工作。同时贺氏也展开了产品推销战，贺氏的市场份额开始恢复，销售额也开始增加。

贺丹毅爱好中国文化，不但取了中文名字，还娶了一名中国宁波人为妻子。此时，他开始将目光投向了正蓬勃兴起的中国市场。

1996年，贺丹毅做出进军中国市场的决定后，当年11月6日贺氏公司在北京宣布，正式授权联想集团公司、吉山系统科技公司为贺氏系列Modem中国总代理。

福地也挡不住回光返照

“联想可以犹豫是不是娶我们，但3Com却决心非联想不嫁。”1998年4月22日，联想集团与3Com公司签定代理Modem协议，时任3Com北亚区总裁的吴锡源这样说。

为什么一年半前刚刚成为贺氏Modem中国总代理的联想科技，此时却投向了贺氏最大的竞争对手3Com的怀抱？

是贺氏Modem销售业绩不佳吗？

恰恰相反，当时，中国互联网正风生水起，Modem市场需求旺盛，加上联想的市场推广能力，短短一年的时间，贺氏就跃居中国Modem市场的龙头老大。

“贺氏要保持1997年的销售旺势，我们在今年要保证增长率在50%以上。这对于一个基数已经很高的公司，不是一件容易的事情。”1998年初，贺氏公司中国区总经理谢纪良接受记者采访时这样说。当时的一项调查显示，1997年贺氏在中国Modem市场的占有率超过了50%。这对于两年前曾一度宣布申请破产保护的贺氏公司来说，成绩不错。谢纪良指出1997年的成功的重要原因是严格的总代理和二级代理制度。

贺氏对联想总代理的业绩比较满意，但联想科技对贺氏正滋生不满情绪。当时3Com推出了更高速率的Modem，市场反应不错，而贺氏却迟迟没有跟上，于是联想在继续做贺氏总代理的同时，签约成为3Com Modem总代理。

此举让贺氏不爽，但仍然坚持同联想科技合作，原因是联想科技的市场推广能力让贺氏难以割舍。之前，联想科技要求贺氏取消另外一个总代理的资格，而贺氏怕失去平衡也没有同意。双方似乎扯平。

贺氏开始将目光更多地投向中国。1998年8月4日，北京建威大厦里欢歌笑语，外面摆满了花篮，贺氏（中国）有限公司正在这里举行20周年庆典暨北京办事处新址启用仪式。贺氏公司高管陈佰强专程来华，出席这一仪式。陈佰强在讲话中表示，贺氏公司非常注重中国市场。随后，陈佰强赴上海同有关部门就信息化建设中的若干重大项目签订一系列合作协议，其中包括建立贺氏上海互连网高速接入实验室。

但来自东方的喜悦并没有冲散笼罩在贺氏国总部上空的乌云。在内部，企业额外支出过大，但公司技术研发投资却在减少，大批中坚离开，以致最后几乎没有技术贮备，所以技术上被3Com超越。在外部，其全球市场份额一降再降，1996年占Modem市场第6位，1997年退居第7位。1998年对所有的Modem厂商来说都是痛苦的一年，几乎所有的Modem厂商都卷入价格战泥潭，为了保住自己的市场份额，许多公司开始不计利润，赔钱销售产品。贺氏在1998年上半年里亏损了2100万元，且市场份额也未保住，1998年年初贺氏的市场占有率为9.9％，年底只有2.2％了。贺氏股价一跌再跌，最后每股只值几分。

贺氏无法再承受这么大的压力，1998年10月开始再一次申请破产保护。

“银行声称只资助我们进行清偿而不再资助公司运作。”时任Hayes公司首席执行官的Ron Howard说。

各怀心事的抢救

“贺氏的破产是我们始料未及的，同时也是我们所不愿看到的。”时任联想科技发展公司副总经理的刘志军这样说。

1999年1月4日，贺氏向全世界宣布公司将永远地关闭。这杯苦涩的酒，不仅仅由250名离职的北美及亚洲的贺氏员工来品味，品味者还包括联想在内的代理商以及等待售后服务的中国用户。

而这其中，受到冲击最大的是联想。联想在先后成为贺氏、3Com Modem总代理后，1998年6月，推出它的第一款Modem产品，其运作模式宛如当年代理AST PC的同时推出自己联想品牌电脑的翻版（详见《中国计算机报》记者姜洪军采写的《i殇·外企志》系列之《逝去的AST：联想第一大桶金发掘地》）。

联想的构想是这样的：代理的3com、贺氏的Modem作为自己经营产品线上的高端产品，联想的初期产品定位于中低档，这样可全线覆盖Modem市场，3com、贺氏也不会对联想有太大的意见。在这种组合下，可以慢慢培养联想自己的Modem品牌影响力。

经过近4个月的试销，1998年11月联想品牌全线Modem产品正式问世。正当联想的构想全面铺展开来之时，贺氏公司轰然倒闭，这无疑给联想科技造成了巨大的冲击，打乱了其全盘经营规划，而且广大的贺氏产品用户售后服务问题也浮出水面。

当时，谁来托管中国50万的“贺氏孤儿”成为大众关注的问题，联想科技、吉山、Zoom公司都纷纷宣称要托管。

1999年3月10日，联想发表了《联想科技就承担贺氏维修的一封公开信》，表示在贺氏去向未明的这一段时间里，联想科技将承担对贺氏相关产品的维修服务工作。公开信称“联想科技经过积极努力，终于在3月10日前，将承担贺氏产品后续维修的维修地点、人员、备件、相应网站、数据库全部准备完毕。在承担贺氏维修一事上，我们已做出数百万元的损失准备”。

而在当时Modem市场的另外一家重要商家致福公司在与原贺氏代理商吉山公司签约的会上，向消费者承诺负责贺氏Ｍodem的维修工作，欲充分利用吉山的渠道来争夺贺氏的用户。

1999年4月， 美国Modem厂商Zoom公司宣布收购贺氏公司的大部分业务，以贺氏和Zoom两个品牌冲击中国“猫”市。

但Modem市场的春天已过去，这在1998年通信展上已初见端倪，通信巨头们纷纷展出新的接入方式。“不管未来会怎样，可以肯定，互联网接入产品不是今天熟悉的品牌。”1999年，《中国计算机报》记者在报道中称，“（Modem）厂商在56k标准使模拟Modem再无技术进步的余地时，尽快捞一把，即使当上老大，也只是短命的。”

不知道电话什么时候会响

贺氏公司破产后，贺丹毅曾在亚特兰大开了一家大众夜总会，名字叫Whiskey Rock Saloon，但仅过一年就倒闭了。后来贺丹毅从事风险投资管理事业，还成为“因特网服务残疾人”的倡议者之一。

他说，与以前最大的不同是他的生活变得难以预料。“当我拥有Hayes时，我知道我将在哪里工作，为什么而工作。现在我不知道我的电话什么时候会响，我将为完全不同的事情而努力。我开始羡慕我的那些演员以及音乐家朋友在期待下一个十亿（观众）时的感觉了。”

记者手记

创始人与经理人间的断裂带

企业创始人与经理人之间的距离有多远？

远到可以势同水火，譬如国美电器创始人黄光裕与现任董事局主席、公司执行董事陈晓；近到可以相得益彰，像谷歌CEO埃里克·施密特与两位创始人拉里·佩奇和赛吉·布林，甚至可以融一体于一身，譬如退休前的比尔·盖茨。

融一体于一身似乎最完美，但也很难，创业要求激情大胆，经营管理需要周到大气。

贺氏公司的创始人贺丹毅显然拥有创业的特质，而作为企业的管理者，则体现出相应的局限性。

管理学家彼得·德鲁克曾提到，优秀的经理人会经常自问：什么事情是必须做的？什么事情是符合企业利益的？接着优秀的经理人会制订行动计划，承担起决策的责任，承担起沟通的责任，更专注于机会而不是问题，召开富有成效的会议，在思考和说话时习惯用“我们”而非“我”。

而综观贺丹毅主导贺氏公司20多年的发展历程，则多有不足之处：

贺氏公司在10年里，有着良好的上市机会，可贺氏公司却满足于充沛的市场订单带来的盈余，认为自己不缺钱，不需到股市融资。其实，成为公众公司，不仅仅能迅速获得一大笔可用于公司扩展的资本，关键是可藉此打造一个富有进取心的专业管理团队，有可能由专业的职业经理人带公司上一个新台阶。但公司创始人需让出自己的权利，或使自己的权限收缩，这一点可能让贺丹毅难以接受。这从贺氏公司第一次进入破产保护期后，贺丹毅仍不情愿接受外部资本和职业经理人的介入可以得到充分验证。

满足于亲自操持公司运作的贺丹毅，在具体经营细节抓得很紧的背景下，抓小放大，疏离了对网络接入技术的前瞻性研发与把握。要知道，贺丹毅研发出Modem原型机是1978年，其后的20年正是IT技术突飞猛进的时期。如果以摩尔定律为参考坐标，Modem技术似乎是蜗牛般的发展速度，而在Modem初期起主导作用甚至是垄断市场的贺氏公司显然没有英特尔那样的眼光和能力。但接入技术最后还是发生了翻天覆地的变化，只是引领者已不是贺氏了。

作为管理者，贺丹毅的表现不能令人满意，但作为互联网接入的先驱，其形象已定格在历史的长河中，清晰而又生动。

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