CIO宝典：让CFO“买单”的秘诀

CIO与会计人员，CFO或者其它非IT管理人员打交道时都存在一个普遍的问题。当然，CIO常常挂在嘴边的一个笑话是，CFO认为技术就是从卖场里挑选一台499美元的PC那么简单。他们不明白为什么用于IT架构电力与冷却的开支总共可以达到290亿美元之多，不明白为什么每花在服务器上一美元，要多支出50美分的额外费用。

他们认为IT开支清单是一台2400美元的服务器，4万美元的机架，机房每平方英尺造价1000美元，他们眼睁睁看到钱流出去。他们看到的是“服务器的过量”过量的报道，看到的是美国多余的服务器容量价值1400亿美元，这些容量占到了一年三分之一的服务器供应量。毫不奇怪，他们非常不舒服，他们说：“你们开支太惊人了。”

因此我们会远离他们，认为这些人根本不懂IT。但其中一些问题在我们这边-我们不会用CFO们的语言进行沟通。由于这个原因，我们在获得推迟预算批准要求时也不要感到太吃惊。这种现象需要改变。以下是IT人员与CFO更好沟通时应该注意的几个方面：

1、要考虑总体拥有成本，而不是投资回报

传统的投资回报理念不再适用于我们了。对CFO而言，投资回报是你将要有多少钱回归给公司。让我们面对这一点吧。大部分的IT项目-无论它多么吸引人-都不要将其等同于额外的销售人员，一场新的营销宣传或者一个新产品的发布那样引入公司里面来。和CFO们去谈总体拥有成本这些话吧。你要不断强调这一点，直到你的IT项目获批。你要证明你的项目具有最低的成本。为此，你必须提供候选项，必须进行比较，案例研究与样本。

2、采取IT为中心的商业持续性政策

三个主要概念(风险管理，灾难恢复与商业持续性)的界限已经变得模糊，这是因为规划的责任已经慢慢归于IT领导层，这一领导层又缺乏商业方面领导层的参与。

[CIO发展中心独家]这种现象需要改变。改变来自于新的规划，即以IT为中心的商业持续性政策。通过在规划流程当中增加一些关键步骤，IT领导层身上肩负的巨大压力会让他们知道哪些业务单位是最重要的，灾难过后，优先恢复的是什么，如何确保商业持续性。决策不再是在真空环境中产生，它会在成本范围内保持最佳的灵活性。

3、契合企业大战略

毫无疑问，IT项目应该与整个企业的核心任务利益所匹配。不幸的是，很多项目并不符合这一点。IT人员必须明白这一点，并且在IT组织内部进行贯彻。为了让IT项目与企业大战略吻合，你必须明白IT项目的区别，如何带来产品或服务。

4、主动考虑降低成本

和其它很多大公司一样，杜邦走了很多弯路才领悟到主动考虑节约成本的重要性。那些文件审批超时的企业面临更高的成本与风险，这些企业应该主动发现问题。为此，杜邦进行了一个三年内不文件审批问题的研究。结果他们发现，在三年时间里，有7500万篇文件被审查，他们还发现，其中50%的文件的审批超过了规定的时间。杜邦估计，文件审批超时的成本达到了1200万美元。为了解决这一问题，杜邦采取了“电子邮件存档”的模式，对CFO来说，这是企业主动降低成本的一个很好范例。永远要考虑这样的解决方案。

5、降低数据中心成本

采用模块化的数据中心正在成为降低成本的一种途径。Google等公司开始用这种模式去降低营建数据中心的成本。使用管理或寄存式服务应该是另外一种考虑途径。两种方法的结合能够在进行企业扩张的同时降低开销。这种模式可以在原来1/8的空间中降低大约40%的冷却成本。

有时候，CFO和CIO之间的关系更多是一种债务人的关系，而不是债主关系，花时间和精力去想法让CFO明白IT项目绝对是值得一做的事情。这需要很好的去掌握整个项目的财务影响，去给CFO说明你正在考虑整体拥有成本，正在考虑你的项目对整个公司财务的影响。尽管过去的表现并不能保证未来的回报，但如果你们可以成功的加强你和你的CFO之间有关整体拥有成本方面的信赖程度，事情就好办得多。

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