CIO关注：IT整合需要“小前端大后台”

阿里巴巴集团副总裁、淘宝网战略副总裁路鹏最近在《商业价值》杂志上发表了一篇名为《小前端、大后台》的文章，揭示了互联网环境下的一种新商业模式，即面向客户的前端将变得越来越简单灵活，而其后台则要拥有足够强的资源整合和服务提供能力。

在“2009年度最具价值CIO评选”面访以及对362份评选申请表的分析中，我们发现这种“小前端、大后台”的电子商务发展模式也出现在很多企业的信息化建设和整合过程中。很多企业在近几年经历了复杂的管理系统和业务流程整合，拥有了庞大、多层级的管理支持后台系统，而其面向客户的前端则变得非常简单、易用和灵活。

本次参选CIO们的重点项目集中在5类，包括：客户数据仓库和行为分析系统、统一客户管理平台、共享服务中心、供应商关系管理和IT治理。其中前3类项目是信息化呈现“小前端，大后台”趋势的直接体现。

比如，“共享服务中心”是大后台的概念。苏宁电器股份有限公司目前IT、财务管理都通用共享服务中心集中处理全集团的相关工作，大大降低了成本并增加了集团的集中管控能力。在金融行业，这种“大后台”的现象更加明显。比如，中国平安保险(集团)股份有限公司通过建立后援支持中心，将不同金融业务领域的产品、系统进行整合，为前端“一账通”产品提供强大的数据基础。

“统一客户管理平台”和“客户数据仓库和行为分析系统”是“小前端”的具体表现。CIO通过运用数据仓库、行为分析、商业智能系统等，将后台的海量数据充分利用，根据客户需求，提供最人性化、最直观的数据或工具。

中国南方航空股份有限公司(简称“南方航空”)总信息师胡臣杰说：“航空公司之间的竞争实际是服务间的竞争”。其实对于金融、零售、物流、医疗等众多行业，提升客户服务都是企业重点打造的竞争力之一。南方航空2009年就通过整合公司700万客户行为数据，以及引入客舱PDA等应用，帮助公司在有效识别价值旅客、改善会员体验、提供个性化服务等方面获得有力的信息支撑。

东亚银行(中国)有限公司(简称“东亚银行”)首席信息官林丽为自己所在银行建立了虚拟平台进行信息和数据的集中管控，所有人包括外部合作伙伴都通过访问东亚银行的中心服务器来获取工作需要的数据。所有的信息和数据都在中心服务器里隔离共享，任何工作人员只要在有网络的地方就可以拿到自己工作所需的信息。但服务器决定访问者的访问权限，所有的信息只能使用、不能下载，保证了银行的信息安全。

东亚银行对于“小前端、大后台”的尝试还包括他们正在利用SOA架构建立企业的服务总线。林丽从2008年开始规划企业服务总线，从面向客户的角度来做服务整合，客户将来可以通过手机、电脑等任何终端在东亚银行的网上银行进行各种业务操作。而在后台，她从业务角度进行系统的整合和规划，通过数据和业务流程的整合建立面向决策者的信息整合平台。在业务处理上，按专业分工不同分别设立流程银行，专业的业务通过系统推送到不同的专业人员那里处理。这种大后台的系统架构模式使得银行可以很方便地进行前台的多种产品整合销售。客户信息共享，以及支持所有产品和服务的整合与创新，都将成为未来商业银行的核心竞争力。

“小前端、大后台”的IT整合案例在众多行业中出现，这种IT建设模式将给企业带来3个好处：一是权利统一便于管理，二是执行效率提高，三是创新在统一的系统中变得更容易。

管理团队成员均出身于软件行业的7天连锁酒店集团(简称“7天酒店”)就为自己打造了一个非常典型的“小前端、大后台”模式。7天酒店将自己的目标客户定位于以宅男宅女为主的互联网人群，这部分人的典型行为特征是不爱与人打交道，能在网上完成的事情尽量在网上完成。针对这样的客户需求，首席信息官林粤舟为7天酒店建造了一个非常灵活而有吸引力的小前端。客户在7天酒店的网站上免费注册为会员后，不仅可以在上面订酒店、订机票、租车、查询旅游信息，还可以玩游戏、泡网上社区和论坛。而会员在前台登记入住时，还可以通过前台设置的自助终端机方便快速地办理入住手续。

在增强客户对网上服务平台黏性的同时，7天酒店在后台进行了一系列的整合。比如7天酒店的销售政策向网上服务平台倾斜，保证客户通过互联网平台得到的价格是各种渠道中最低的;为了扩大会员可选酒店的范围，7天酒店还通过星月联盟的形式，将其他经济型酒店也纳入7天酒店网上服务平台的预订范围，这弥补了7天酒店的网络不足。7天酒店网站上提供的租车、订机票等服务，也都来自于对合作伙伴的业务或系统整合。在整个酒店的内部管控上，林粤舟将所有的管理系统集中于广州总部，各店店长的经营管理权限也随之收回，这使得7天酒店能以较少的员工数量去支持更多店面的管理。各店店长对酒店房间没有定价权，仅依靠系统支持进行店面管理以及线下销售和当地的营销。而总部则可以利用集中管理的优势，对房间进行组合营销等销售模式创新。

上海期货交易所的首席技术官李大鹏认为，“小前端、大后台”的IT整合趋势，实际上是企业管理和服务更为人性化的表现。按他的比喻，就好像开车一样，人们不需要弄懂车上有多少零件以及每个功能模块如何运作，这些复杂的问题都由生产汽车的专业人士来考虑，客户只需要把钥匙插入钥匙孔发动汽车，然后把握油门、方向盘、刹车就可以驾驶车辆了。另外，李大鹏与路鹏对“小前端、大后台”的发展趋势有同样的看法，那就是企业并不一定要同时做好“小前端、大后台”，而是应该了解自己的核心竞争力在哪儿，然后在前端与后台两者发展中选择其一。

阿里巴巴集团副总裁、淘宝网战略副总裁路鹏即是“小前端、大后台”理论的提出者，也是身体力行者。过去5年，他在淘宝建立了一个庞大的研究团队去分析客户需求，力求通过一个简单的浏览器就能满足近2亿用户的不同需求。但从2008年开始，他开始采用开放式平台的策略，将小前端的研发制作外包给不同的合作伙伴，而自身专注于大后台的打造。“对于企业而言，当自己处于被互联网影响越来越深的商业生态系统里时，需要考虑清楚自己的定位──究竟是做前端，还是做后台，要把两者都做到极致确实很难。”

过去5年，淘宝一直专注于发展taobao.com网站，希望把这个网站做得越大越好，但现在淘宝确定了新的发展思路。在开放的前提下，淘宝越来越专注于后台的发展，力求成为中国电子商务基础设施的服务提供商。基于淘宝的电子商务大后台，也许前端将会变得很小，只是一个手机或浏览器或是一个客户端插件，但用户可以更加灵活地开展电子商务，即使自己没有技术力量，也可以借助淘宝的云平台开展互联网业务。

2009年与优衣库等众多品牌的合作就是基于这种大后台模式。优衣库通过淘宝提供的电子商务一站式服务，同时运营优衣库的淘宝旗舰店和自己的独立官方网站，而这两个网站后台的交易管理系统和数据都由淘宝统一提供。淘宝为优衣库提供流量和各种交易服务，而优衣库则专注于前端的品牌推广、营销、客服等业务。

在淘宝的大后台战略里，开放API(应用程序接口)是第一步，第二步是开放一些标准化的流程，这使得淘宝可以借助专业第三方的力量，开发更多适合客户需求的应用工具。

与李大鹏和路鹏专注于大后台的策略不同，中原集团董事(信息服务)曾展良则更多地是关注灵活的前端。他从客户需求出发，设计简单实用的网上业务模式，整合了中原网站、中原数据、中原地图等几块传统业务，使客户不管从哪个业务模块开始接触中原的业务，都可以获得全面直观的房地产地图信息服务。2007年，曾展良又将网上找楼业务与寻找好代理的业务结合起来，将通过内部评分体系挑选出来的优秀代理与客户需求分析结果相匹配，使得客户在网上就能享受找楼、找代理的一站式服务，然后再转向线下交易，这使中原集团的网上业务平台2009年为中原集团贡献了近40%的业务量。

“做前端，要尽量做到精巧、功能要全面，而且要足够灵活，使它适应各种后台;如果做后台，就要把它做强大，一定要开放、要标准化，成为可以协调和整合资源的调度者。”路鹏这样总结。

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