新生代CIO的星巴克体验

经济不景气，临危受命 

      眼尖的咖啡客应该注意到莫瑟岛市的星巴克在11月时来了一位新员工。这位穿着标准的制服、围裙的新人，正在1,800平方英呎的店内接受每个职位的补习课程。他轮番担任酒保、车道点餐服务人员、端送试饮品、倒垃圾，或服务想用Wi-Fi上网的客人。他也会修公司的POS系统，甚至还帮忙排班。

    客人可能不知道的是，这位为他们送上咖啡和饼干，身高约180公分的人可不只是一位服务生。他是该公司新任CIO Stephen Gillett，他去年加入Starbucks时，曾接受为期一周的主管密集训练，包括学习如何为拿铁打奶泡─店内几乎每项业务和客户服务流程，对他而言都是全新的。

    之前担任图库公司Corbis CIO的Gillett说，“店内事务繁多”。他曾在Yahoo和IT媒体担任资深IT撰文作者——Gillett也强调他早年曾在餐厅及卖场工作过的零售业经验。“店内有许多事要靠人力和系统与流程自动化来做的事。对我来说，这也丰富了我推动转型技术平台的训练。”

    2008年５月被任命为Starbucks资深副总裁与CIO后，Gillett开始体会到这份工作需要的各种经验和技能──不论是在繁忙的点餐车道上服务客人，或是更新星巴克的核心技术架构，这压力之大不言可喻。星巴克正处于如火如荼的公司转型过程，希望重新找回过去愿意花100多元台币买大杯咖啡的顾客。但由于经济景气下滑，新“贫”一族们现在都不得不把钱拿去付账单，而不愿一个月买两、三次咖啡。

    客户的支出紧缩也重创星巴克。2008年该公司关闭全美近6,800家分店，全球裁员超过12,000人。2008年第４季公司营收和去年同期相比掉了97%，股价大跌将近一半。该公司表示，2009年计划删减4亿美元的成本。

    在这样的背景下，Gillett的使命是创造及实现“不论是透过后台IT作业，或是在实体星巴克的店面，与消费者形成互动并感动他们”的技术愿景，Starbucks伙伴资源资深副总裁Chet Kuchinad指出，这也是他因此把Gillett找进团队。“Stephen的工作不只是维护旧式系统，他更要处理效率问题。他要协助我们利用科技创造不同的客户互动方式。老实说，我们才刚起步，有很多事情要做。”

    Gillett全心拥抱其中的责任风险与他扮演的角色。“我喜欢管理团队之间祸福与共的感觉，我是团队的一份子，压力也是大家一起来承担。”

新世代CIO的演进

    Gillett对打团体战的压力并不陌生。他大学时代是俄勒冈州野鸭美式足球队的一员，该队身为太平洋10校联盟第一等级分组的球队，经常参与各种大型比赛。像Gillett当年的球队就曾打进1996年的“棉花杯”季后赛。Gillett当年打的是防守后卫，整个防守成败取决于5名彪形大汉连手防卫四分卫，为跑锋开道的效率高低。

    乍看之下，Gillett混合着一身矛盾的形象：他是美式足球员，却又拥有MBA学位，还曾是角色扮演游戏《魔兽世界》公会最高主持人之一。这些背景让Gillett得以争取到Yahoo工程部门资深总监一职，并让他的领导技能超越MBA课本教的。Xerox PARC荣誉总监暨南卡大学客座教授John Seely Brown这么评价他，而他也是Gillett亦师亦友的好朋友。

    Gillett之前主管形容他是天生社交好手，以及极具个人魅力的生意人。多有魅力呢？2006年他就当上比尔盖兹个人拥有的公司Corbis的CIO。当时Gillett经常与盖兹共商内部科技采购决策，有时甚至说服盖兹采用微软竞争者的产品，像是SAP的ERP产品。

    “Stephen可以解释，为什么盖兹的产品并不适合。”目前担任AOL平台业务与技术部门资深副总裁的Ted Cahall说。他两度希望能把Gillett拉进AOL当CIO。“很多技术人员聪明绝顶，但却拙于社交。”Cahall说：“他们就是无法将自己的理念传达出来，也无法跻身主要决策之林。Stephen却如鱼得水。”

    当然，缺乏技术背景是不可能当上任何公司的CIO。Gillett在12 Entreneuring时期的同事Seely Brown说，在Gillett领导下，公司导入了第一套完整的Cisco VoIP系统，“跟整个公司打赌一定行得通。”他说。果然系统运作得非常顺利。“我猜Gillett甚至协助Cisco除错。”Cisco也花了该公司好些人观看产品训练影片来学习。“这里可以看出，技术只是项目的一部份，使用者也不可忽视。”Seely Brown说。

    顺带一提，Gillett年仅32岁，因此他可以说是财星500大公司最年轻的CIO之一。但他的领导能力和成就令人无法想象他这么年轻。“这些特质和年龄没有绝对关联，你过去的成绩越好，越能激发你的执行力。”

    Gillett不只代表肩负着推动Starbucks技术基础架构与店内数字服务转型的IT主管，更彰显新世代CIO的特质：拥有MBA学位的技术人员，擅于社交又企图心旺盛的领导者，以及身为数十亿美元公司高层主管，却同时是LinkedIn和《魔兽世界》的爱用者。

适才适所的CIO

    2008年一月，星巴克老将Howard Schultz回锅担任CEO，以拯救这家于危急存亡之秋。前任CIO Cryan Crynes在不久后去职。星巴克原本应该从零售或餐饮业挖角IT老手来协助推动转型。“因此当我接到电话时小小吓了一跳。”Gillett承认，因为他并没有传统零售或供应链的背景。

    但星巴克“想要找一位不一样的CIO。”Kuchinad说，这位CIO要能管理传统的IT需求，又要“为某些旧式系统注入创新。”最重要的是，领导团队希望新的CIO能了解新生代的顾客，以及他们如何从实体店面与在线通路了解这个品牌。

    零售系统研究公司合伙人，之前担任过零售业CIO的Paula Rosenblum指出，Gillett获得青睐，代表一种CIO人才思维的重大转变。“星巴克希望更崭新、更活化，走出陈旧与颟顸。”她说：“如果在供应链这么做，我们可能省下15毛，控制成本，实现获利。但他们的目的不是这个。他们更关心的是客户体验。”

    然而过去几年来，这家公司只关心后台系统，“我们没有放相对的资源在面向客户的系统上。领导团队很欣赏Stephen对顾客生活型态、出没地点以及如何用科技和他们建立关系的知识。虽然他没有传统零售业IT的经验，但我们要的是走在前端，知道新科技趋势的人才。”

    星巴克需要的是更新颖的组合：能管理传统IT环境，又能创新运用科技，利用像是远程点餐或自动化系统、忠诚卡与商业智能来提升客户服务的人。“在我们的顾客身上和我们店里，你会看到无线装置、iPhone、整合网络和笔记型计算机。你看到走进我们店里的新世代顾客，他们也用新的方式和我们互动。”Gillett说。

    Gillett相信，他从以前老板学到的东西，也可以运用在Starbucks的零售模型。“网络和软件有许多是值得传统零售业借镜的。”他说：“例如，规模、分析和使用工具建立Web化的营运模式。”

所费不赀

    “星巴克体验”是该公司主管经常挂在嘴边的一句话。然而过去几年随着全球分店过度扩张到超过17,000家，推出过多产品，新式咖啡机，以及和Dunkin Donut和McDonald展开割喉战，这个体验也逐渐流失。2007年一份广为流传的公司内部纪录显示，创办人Schultz却仍挂名董事长，却已不再看管公司日常业务，造成“星巴克体验的流失”以及“品牌的模糊化”。

    自Schultz复行视事，重掌CEO大权后，星巴克已进入新一波的转型。“为传递咖啡‘作为一种生活中不可少的事物’的价值讯息，星巴克必须另辟蹊径。”RSR的Rosenblum说：“他们的挑战在于，透过技术或其它方式来创造价值感。因此，零售业必须以更聪明而创新的方法来节省成本。”

    Gillett工作多如牛毛，但有3件任务尤其是当务之急。第一，他表示，他希望改变公司对IT部门的观感，从“传统IT部门的角色和作业方式…变成一家技术公司，并在谈到如何推动业务转型时，以‘技术’取代‘IT’这个词。”

    他计划包括，配合公司高层主管的转型计划来执行IT活动，其中多为客户体验策略。例如，咖啡原料的质量确保是社会责任的主要部份。客户调查显示这点非常重要，而公司主管也认为这是竞争致胜的关键。星巴克有一套系统（利用Oracle数据库）来追踪咖啡豆来源及其它相关讯息。Gillett指出，“如果我们想增加公平交易的咖啡或咖啡豆数量，那我们就要导入一套系统，以便追踪到，哪些豆子是有公平交易认证的，哪些没有。没有技术支持，你就不能跟大家拍胸脯保证。”

    星巴克规划数年的Oracle ERP全球布署项目也即将告成。他上任时花了几个月时间来了解公司运作，以及更重要的，ERP全球布署对公司业务流程和活动会有什么影响。他发现，许多公司导入ERP是用来取代人工操作，“这是最有效率的事。”Gillett说。他最重要的任务可能是提升Starbucks的客户数据采矿能力，以便“重新点燃我们对客户的热情。”Gillett说。

    主要工作是利用客户忠诚卡数据（星巴克的随行卡Reward Card）及商业智能（Business Intelligence，BI）报表工具来进行有意义的客户分析。去年12月初的财务分析师简报中，星巴克营销主管谈到他们目前的成果，包括星巴克随行卡以及2008年新推出的金卡（Gold Card）。Gillett上任后新增的第一项职位，就是商业智能部门副总。

    “有了分析，你才知道下一步要做什么。”Gillett说：“激发全公司对BI的需求及扩展BI强大分析能力，是星巴克的当务之急。而技术则是其中关键。”

    根据Aberdeen 2008年11月一项针对零售业BI采用状况的报告，以及一份针对152家企业做的调查，Gillett相当领先同业。“许多公司得花好几月和庞大成本来产出报表及分析，但这些是BI可以轻松帮企业做到的。”Aberdeen研究总监David Hatch写道：“但即使如此，他们却发现公司的营运数字根本是‘罗生门’，大家无法确定哪些数字才是真的或是准确的。”

    Gillett表示，星巴克是逐渐进步中，距离善用BI还有一大段距离。“使用者还未将之融入到日常的业务决策中。我们还是有许多决策必须仰赖实时数据、直觉判断或历年趋势。我相信这阵子景气低迷，强大的分析能力和利用BI来做的决策，可以帮助我们找到新的机会。”

    至于他和IT部门在星巴克及转型过程中能扮演什么角色，他则信心十足。

    “科技和IT的角色不可或缺，因为我们必须了解我们客户在现今经济环境下的变化，以及他们承受的控制成本的压力。”Gillett说：“我们必须比以前更努力了解我们的客户。我认为BI、资料仓储以及从营销角度获得的客户知识，可以帮助我们了解星巴克的客户需要什么。”

（责编Melinda）

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