CIO如何摆脱“七年之痒”

“案例评析”采用“情景式学习”方式，通过一个具有典型性和虚构性的“情景”，反映CIO管理实践中的各种“难局”。虚拟案例具有以下三个特征 ：体裁的虚构性、情节的二难性、结论的开放性。案例部分由记者根据CIO所在商业场景进行创作，故事中的机构名称、人物名称均为虚拟，如有雷同，纯属巧合。

“七年之痒”原是指婚姻在七年之后会发生一些不以当事人之间的意志为转移的变化，这种变化有时会引发婚姻质变。在恩达集团CIO刘晓云看来，他正有意无意的实践着与恩达集团“七年之痒”的寓言。

恩达集团是家大型机械制造企业。毕业至今，刘晓云一直在恩达集团工作，从技术员到工程师，从计算机室的科员，到信息中心主任，再到信息部总监，刘晓云目睹了恩达集团信息化发展，自己也做了七年的CIO了。

凭着“软件开发经验”和对业务的熟悉，在2003年，当恩达集团决定加强信息化战略时，刘晓云被集团委任为CIO。

在充当了一段时间的“救火队长”后，刘晓云觉得信息中心要改变，不能停留在“安全检查员”和“ 救火队”的位置上。他开始打起了让IT走入核心业务的主意。在与几个业务主管多次商量后，刘晓云决定将IT的触角先伸向核心业务环节——销售。

“咱们集团是做机械制造的老企业，产品质量是关键，但销售业务更重要。销售管理的提升，对企业产品的销售，也就是对企业绩效产生很重要的影响。在产品质量不变的情况下，利用信息化增强对销售信息的掌握，加强对销售的管理，梳理销售部门、生产部门和管理层之间数据流通渠道，能使管理层及时掌握相关数据，并提供有效的决策数据。总之，依靠信息技术提升企业竞争能力，咱们集团应该从销售环节开始。”刘晓云向集团领导做着汇报，由于兴奋，他有些控制不住自己的语速。他的这一想法得到领导层的一致肯定。CEO张广平当场拍板：小刘，我同意你们先从销售业务做起，但一定要把预算控制好。”

得到领导的支持，刘晓云决定趁热打铁，是买成熟软件，还是自己开发?引进成熟的销售管理软件，价格贵，而且系统很难适合企业的实际情况。他权衡利弊后，决定自主开发销售系统。刘晓云率领信息中心用了3个月的时间，开发的销售系统初步上线，并用半年时间完善起来。系统实施后，得到了管理层的好评，从此刘晓云在集团中也开始小有名气。

再接再厉做标准

有了销售系统的开门红，刘晓云并没有大意，他明白这个项目的成功实施因素是多方面的，要想真正将信息中心的地位立起来，还是要紧贴业务。一时间，刘晓云找各种机会与业务部管理层沟通，了解他们的想法，同时让员工调查集团信息系统的应用反馈，总结出所有问题。

看着刘晓云每天忙碌，张广平很欣喜，小刘，又有什么新打算啊?”“张总，经过最近一段时间的总结，我们发现咱们的信息系统简直是八国联军，什么年代的都有，生产商也不一样，可以算得上时代缩影了。”刘晓云发愁的说。

“是啊，咱们集团是老厂，当然留有各个时代的产品。这也反映了不同年代，集团对信息化的重视程度。不过，你想怎么办?”张广平反问道。

“推倒重来不是办法，我也在想用什么思路把它们统一起来?”张广平的提问让刘晓云又沉思起来，他像是回答，又像自言自语地说道。

“我倒是一直有个想法，你看集团是几经合并重组的，尽管做的都是一样的产品，但各分公司对同一材料的标号是五花八门，甚至同公司不同业务部门都不一样，让人看了云山雾罩的。你们若是牵头把这个产品编码标准统一了，对以后的系统开发应该是很有好处的。”张广平说完看着刘晓云。

“哎呀!好主意!张总，你给我指明了方向了!”刘晓云眼前一亮差点跳起来，听您的，我马上行动，开始做标准。”刘晓云说完就告辞了。两周后，以信息中心牵头的“产品编码标准化”项目开始启动，结果又是赢得集团一片赞誉。从此，信息中心在刘晓云的带领下，开始了恩达集团企业信息化的征程。

难逃“七年之痒”

随着时间的推移，恩达集团的信息化建设已见成效，信息系统也是“该有的都有了”。而“信息中心”也由于职能的需要于两年前演变成“信息系统部”，信息中心主任刘晓云也理所应当的成为CIO。

在刘晓云看来，信息化的普及阶段已经过去，很多企业都已经认识到信息化在提高企业的管理能力、降低成本、提高工作效率上的作用。而他的职务不仅仅是名称的变化，职责内容也有了新需求，职能重心已由原来的IT技术转移到信息化管理、信息化战略。

天有不测风云，正在刘晓云踌躇满志的时候，打击却接踵而至。

“小刘，你们信息部今年的预算有点高，你再减减吧。”张广平电话中不满地说。

“张总，今年的预算还没去年高呢。”刘晓云忙解释。

“怎么会有这么多项目?要不考虑暂缓上几个吧。”张广平说。

“这几个项目哪个不上都不行啊，再说有几个项目去年批的二期项目，您就看能不能给我们灵活一下……”

“不能总给你们照顾，这样做怎么说服其他部门。预算就那么多，你考虑怎么使用，把计划尽快交上来。”张广平没容他说下去就挂了电话，刘晓云有点愕然。

后来，刘晓云发现张广平对他是有意见的。在听取各部门汇报时，张广平对信息部的工作质疑最多。有一天，张广平对刘晓云说：小刘，你们信息部的工作要务实，不能人云亦云，做一些不切合企业需求的东西。”

“张总，你多提建议，我们也是想根据业务需求做一些变化。”刘晓云有点郁闷，到底是什么地方让张总如此不满呢。他笑着说：这些年随着咱们集团信息化建设的不断深入，集团员工行为方式也有很大转变。以前都是我们信息部说服各个部门做信息化，而现在是各部门主动联系我们，给我们提要求，把工作流程自动化。这个变化还是很可喜的。”

“你们也要调查研究，不能业务部门说什么就是什么，要有自己的判断力。不能因为有点成绩，就不深入工作了。”张广平点评道。“那当然，我们会注意的。”刘晓云碰了软钉子。

刘晓云跟老友宏氏集团高级工程师田磊聊起了最近发生的事情，田磊说：还是多与老总沟通，有时做下属的不能有太多自己的思路。”“老田，我总觉得CIO要考虑整个公司的信息化结构，要从企业全局的角度建设信息化，要考虑公司的长期发展，要考虑如何优化各种资源整合的问题。总之，CIO想问题要全面，也更偏重于管理。这有什么不对吗?”刘晓云一吐为快，将自己的想法和盘托出。

“工作有时不能用对错来判断。我觉得工作到一定阶段，自身的发展是与公司整体发展相匹配时，你的做法就是对的，若是你的发展需求与公司管理层对企业的发展需求不匹配，就要考虑怎样磨合了。”田磊说。

“或许是公司发展跟不上你的步伐呢?要不你换个单位干吧，像你现在的资历，肯定好多公司要你。”田磊开玩笑道。

“人说，好的 CIO在公司工作的时间通常超过 7年，几乎不会频繁地换工作。我在这个集团做CIO才第七个年头。而且我也不想离开这里，因为这里的业务都快植入我的血液了。”刘晓云

一本正经道，其实，也有猎头公司找我，但我确实没有离开的打算，但老板对我已经很冷漠了，这事该怎么办?”他有点伤感。

“哈哈，你不会是七年之痒吧?”田磊忙打趣道。

“难道是宿命?如何度过七年之痒，难道真的难逃分离的宿命吗?”刘晓云黯然地想。

我见到过类似刘晓云的情形，这在职业生涯中可以称之为“天花板现象”，或者“玻璃墙”现象。组织或者个人已经无法超越当前的形态，不能像以前那样快速成长，享受一个接一个项目成功的成就感。一个公司的信息主管，也是为公司的信息化事业立下了汗马功劳，从只有两台处理文档的电脑到全公司各部门都依赖的信息系统，前后七八年，老板也很满意。后来实在没有什么新项目做，公司就将信息部划入行政部，信息主管也成为总裁助理、行政总监，信息部们的工作主要就是运维。按说这是公司的一个积极考虑，对人有个交代。但是时隔半年，这位新总监辞职了，去了另外一家企业做CIO了。双方都觉得可惜，尤其是老板很伤心。因为这位总监对公司业务非常熟悉，将来系统要是有重大升级，他就是一个保障。

我相信这样的情况不会是个别的，从人力资源角度看，产生这样令人遗憾的原因有两个方面，不妨粗略分析：

第一，企业认为信息化工作总有一个阶段性，主要的核心的系统做得差不多了，就可以“马放南山，刀枪入库”，至少不会再像之前那样去投入资源，包括人力资源，上新的项目。CIO呢，从专业角度看，往往认为需要新的项目去延伸既有系统的价值。这就是一个冲突：一方面信息化工作不可能有“建设期”与“运维期”那么清晰的边界，确实需要一个近乎迭代的进程来持续推进，以满足以及促进业务对IT的需求;另外一个方面，信息化所产生新的价值不一定需要从新项目中获得。对已经上线系统的延伸运用、深度实施以及数据挖掘就是很实际的工作。这些工作的价值其实就看CIO的智慧了。

这个时候，建议CIO继续深度与业务部门及老板沟通，立足既有项目的增值，尤其是通过数据分析提出对业务改进的建议，这些分析工作可以通过自主开发分析工具的方式来实现，增值了，自然可以获得新的价值，新的投资。

第二，企业与CIO的互适应，不是简单地看谁超前谁落后。大部分情况下是企业对如此“冒进”的管理人员缺乏准备，以至于之前的功臣被边缘化了。

实际上，处于这个阶段的CIO职业生涯是非常好规划的，一方面和IT密切结合的，更容易发挥价值的部门，如物流部门、市场部门、生产部门等。事实上每个部门都可以做更深入的应用集成。企业老板以及人力资源部应当做这个方面的思考，引导CIO在企业里面创造出更新的价值。另外对于那些奉行“专业主义”的CIO，如果企业的空间不够了，就要果断寻找其他企业的职位。

企业信息化建设的成功与否，不仅取决于信息技术本身，还要与企业的业务发展与企业的文化相适应。单独考虑信息技术本身，在信息系统建设初期，促进业务和管理提升的效果非常明显，信息建设成绩突出。但随着企业信息化应用的逐步深入，仅考虑信息技术本身，CIO必定要“痒”。

信息化建设初期，系统建设重点非常明确，就是解决生产、管理和销售中存在的主要矛盾，通过系统建设解决了主要矛盾，就非常有效的做到了科技推动业务的良好效果，符合企业发展要求，必然得到企业领导及企业员工的欣赏。但在信息化建设逐步深化后，在企业内部对信息化建设的意识上随之发生变化：一是对信息科技系统的依赖性越来越强，二是对业务系统建设方面的需求越来越多。分析案例中 CIO面临的困惑，首先要明确科技的定位，然后再考虑如何解决。

首先，科技推动”与“业务驱动”的概念不是对立的，而是相辅相成的。企业发展源自业务，业务需求驱动科技建设，科技建设推动业务发展。因此，在企业信息化建设发展到现在的环境下，CIO不能脱离企业整体业务发展，而单纯从信息化结构和建设考虑。CIO应该把科技建设与公司整体发展相适应，否则，科技建设就偏离了企业的发展需要，就得不到企业领导的支持。那“就要考虑怎样磨合了”。

“磨合”，我认为要解决两个问题，第一个就是“业务驱动”问题，从企业全局的角度建设信息化，考虑信息化结构，优化各种资源整合没有问题。但信息建设规划要与业务发展规划一致，因此建立信息建设规划的前提要建立业务发展规划。这样才能从众多的业务需求中找准与企业发展主线相一致的系统建设主题，才能将科技建设与企业发展紧密结合起来，才能实现真正意义上的资源整合和优化。

第二个就是沟通问题，其主要内容就是了解和理解，也就是通过各种方式与企业领导、企业部门、企业内部系统用户进行交流，相互了解、相互理解、相互调整、相互支持。

我认为，做好CIO，在做好企业信息化技术架构建设的同时，还要做好与企业内部协调及业务需求的“磨合”，做到既坚持技术原则，又能根据企业发展战略“随需而变”，CIO才能够顺利“止痒”。

案例中的晓云是一个非常称职的CIO，能力强、责任心强，与上级、平级、下级都能保持良好的沟通，专业水平高、熟悉公司业务流程。张广平也很开明，他不仅仅是支持晓云的信息化建设，而且还能指导晓云的工作，他很了解下属的工作。

晓云开局把握的很好，企业信息化的突破口可以从企业生产经营瓶颈突破。信息化建设选择企业管理最需要解决的环节作为突破口，可以提高信息化建设的成功率，见效快，同时带动企业整体管理水平的上升，也为下一步企业信息化建设打下良好的基础，增强整个企业对信息化建设的信心。这一点说明晓云是很有战略眼光的。

我觉得晓云现在遇到的问题有三个方面：首先是企业发展速度与他的信息化建设速度匹配度的问题;显然，案例中晓云领导的信息化建设已经领先企业发展速度，两者之间已有一点时间差，这时CIO应该在企业发展适应信息化建设方面做些工作。第二，信息化投入产出不明确，企业在进行信息化规划时，对信息化的建设应该做出先后安排，得到领导的认可;企业CIO要考虑某些信息化的投入与产出没有量化的数据、与效益没有直接的必然联系等问题，这可以让公司领导明白信息化投入的意义，案例中晓云没有说服张广平的原因之一也是因为这些。

第三，信息化需要持续投入，与企业老总的预期不一致，这会导致领导成为信息化建设的“障碍”，这跟企业信息化水平的提高与企业老总对信息化的认识不一致有关。所以，另外CIO要想办法提高企业领导信息化认识水平，来解决这些问题。

总之，上述问题都是需要一段时间来协调同步的。晓云自己也觉得企业的信息系统是“该有的都有了”，可以保持这些已有的信息系统持续运行一段时间。当企业的规模、企业的效益、企业的管理水平再上一个新台阶后，信息化建设的再投入也就顺理成章了。

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