跨行跳槽 CIO准备好了吗？

即使是从来没有跳过槽的CIO，也不乏会产生一些跨行发展的想法。跨行业发展对CIO而言既刺激又陌生。因为不同的行业在管理模式、业务模式、生产流程及竞争态势迥异，并且每个行业的信息资源分布也大不相同，这些行业经验从零开始的CIO，跨行业的发展该何去何从？究竟跨行业对于CIO是机遇还是挑战？为此，记者邀请了成都全友家私信息总监宋锐，潮流前线CIO夏国柱以及着名职业规划师陈功，一起讨论这个话题。
你有没有跨行业发展的经历？是什么原因促使你转行？
宋锐：我以前在海尔，是属于家电行业，现在在全友家私，属于家具行业。我转行的原因主要有3点：第一，目前家电行业信息化已经趋向于稳定，自己可以发挥的空间比较少，需要迎接新的挑战；第二，信息化管理其实是一个非常深的管理话题，做的工作少，经验就少，就很难把企业问题处理好，做的工作多，个人经验就丰富了，对自己的职业发展也是有好处的；第三，家具行业基本上是从2007年以后才开始接触信息化的，信息化程度都比较低，基础比较薄弱，在这个行业中自己的发挥空间就更大。
夏国柱：我曾经在台资厂做了9年的CIO，2008年3月来到潮流前线，从电子行业转到服装行业。我转行的主要原因是由于以前的公司虽然规模庞大，但是IT系统混乱，领导没有给予信息化足够的重视和支持，无法实现信息化管理，于是后来辞职。选择潮流前线这家公司，是因为它是东莞企业50强，公司的战略目标也定的比较高，也正在准备上市，信息化发展潜力巨大。
在选择新企业时你主要关注哪些要素？
宋锐：我主要关注两点：首先，企业在行业当中的地位。如果企业在行业中处于龙头的地位，我做信息化的信心就会增大。原因很简单，龙头企业无论其行业发展经验，还是其人才与经济实力，都处于非常高的水平，这是有利于信息化推广的。如果这个企业连生存都困难的话，那信息化又何从谈起呢？另外，龙头企业也很关注后面企业赶超的威胁，所以它就会勇于做各种调整。第二，企业文化的氛围好。因为信息化要渗透到企业的方方面面，有人也说企业的文化是老板的文化，所以老板的性格和魄力对于信息化的推广非常重要。信息化对业务也有一定影响，如果老板没有这种支持信息化的魄力，就会带来一定问题，尤其是当CIO是新投入到这个行业的时候，更需要老板的保驾护航。
夏国柱：首先要看一个公司的潜力和发展势头。一个实力比较强的公司，它能够聚集各个方面的人才，这样更容易扩展你的知识面和积累经验。同时，公司会大力投入硬件和软件，在这样的公司任职，我就能够接触到更多尖端的科技，对个人能力的提高很有帮助。
其次，行业的发展潜力也是重要因素。来潮流前线之前我仔细研究过，服装行业目前发展速度相当快，很多服装品牌如森马和美特斯邦威，他们的成功时间其实很短，几年就发展起来了。相比传统行业，我们在这种高速发展的企业里面成功的时间会更短，这样也会增强个人的自信，丰富个人经历。
陈功：总结上述两位CIO的经历，我觉得CIO跨行业发展有两个方面主要因素。第一是企业的信息化基础，如果企业信息化基础差的话，它的信息化推进会很困难，在这种情况下，CIO就要做很多超出信息化之外的、缺乏技术含量的杂事。宋锐就是这种情况，他就会做很多基础教育的工作，所以他可能会感觉到很辛苦。第二，我非常赞同宋锐所说的老板对CIO的定位，老板想做什么，是只想简单的上个系统还是企业完全信息化，这对于CIO以后实施信息化有非常重要的影响。
另外，夏国柱是从一个企业的实力和潜力来选择的，他没有具体考虑企业信息化的因素，是从自己可以学习和进步的角度去考虑的，而不是说我在这里做CIO是否会在这个行业（企业）做的成功的角度考虑，而宋锐在这方面考虑的是比较多的。
对于你个人来说，选择新行业会带来什么样的影响？
宋锐：我个人没有受太大影响，不过我对跨行业发展倒是有一个切身的体会：信息化是隔行不隔山，我们虽然工作的行业变化了，但是CIO80%的工作是没有变化的，包括对IT队伍的管理、企业核心流程和企业核心决策化。我缺少的只是对企业的了解，所以只是挑战性变大了。
夏国柱：我认为这是我职业规划的一个重要部分。我以后会向商业企划发展，而商业企划要设计很多东西，从最原始的原物料到生产，到代理商的终端销售，整个生产链的关注可以扩充自己的应用面，这种应用面在我以后做任何领域都不会过时。所以，跨行业发展的影响就在于行业知识的积累。
以前的工作经历，带来哪些优势和限制？
宋锐：我觉得主要是优势。第一，实施项目的经验。我来这里做的第一个项目就是全国经销商实时销售系统，这种经验都是可以从原来的企业中拿过来分享的，可以直接平移。第二，培训。我以前的企业是非常重视培训的，这种思想已刻在我的骨子里，所以到了新岗位我也会把这种东西发挥得淋漓尽致。第三就是文化的转移。海尔的企业文化是以长远的目光看问题，这种战略眼光我也会自然而然地带到新公司；还有就是沟通文化，海尔很重视沟通，我自己也锻炼了一种沟通能力，到了新企业，这种沟通能力无时无刻不发挥其重要作用了。
夏国柱：我认为CIO最大的优势其实不在于项目实施和管理经验，而在于一种善于观察的眼光。一个公司IT实施的程度与成功，老板是主要因素。而我多年的CIO优势就在于，老板对IT的定位与期望以及公司的发展目标是什么，不一定说的很透，但是我们能够读懂老板的心思，进而展开工作。
其次，在于沟通的能力。台资厂讲究制度化，包括沟通都是有标准的，我将这种制度跟经验带到新公司，这样在上系统的时候各个部门配合难度就大大降低。
当然，跨行业发展的限制也是显而易见的，因为以前实施的IT系统供应商跟现在的行业不一样，所以我在实施ERP时基本从零开始学习，3个月的时间我跟工人吃住在一起，摸索系统，了解公司的生产、营销、市场、物流等流程，这也算是一种挑战吧。
陈功：很多CIO是从一个信息化程度较高、管理比较规范的企业，跳槽到一个信息化程度比较低、管理不太规范的企业。以前的企业对信息化的认识程度高，加上管理规范，部门之间的互相支持和配合比较通畅，所以CIO把主要注意力放在项目实施的技术上，不是很重视沟通协调。到了一个从老板到员工对信息化的认识程度不高，做什么事情都要老板亲自抓的企业，这时CIO可能会发现自己的沟通协调能力是在这个企业推动信息化的最大限制。
转行之后遇到最大的困难是什么？
宋锐：从某个层面上来说，一个企业信息化是空白，是机遇也是挑战。我刚来这个企业的时候，甚至都没有电子邮箱这种概念，我必须手把手去教，所以对耐心有很大的要求。我站在信息化的角度，一般把员工分为三种，第一种是对信息化持反对意见的。第二种是漠视态度的，企业让我用什么我就用什么。第三种是期待用信息化来解决问题的。我之前的企业只要在管理上有问题，一定会求助于信息化部门的帮助，在系统当中去做调整。而我现在的困难就在于，很多员工对信息化持一种漠视态度，他们没有任何需求，不提任何意见，你让我用什么我就用什么，出了错责任也在你一个人。而反过头来，老板在用殷切的目光注视你，希望你把信息化做起来。这个时候，你是处于孤立的状态，没有人帮助你做决策。另外一方面，当你真正把一个系统做好了之后，他们又会说“这里不行，那里需要改改”。
所以，我们经常说做系统需求要明确、管控点也要明确。而在流程梳理的过程中，这些管控点如果都由CIO替业务部门做的话，那CIO就会很头大。举例而言，我们在做系统的时候，都要调整BOM系统（物料清单）。我们的BOM系统中，做某件家具需要一尺皮子，而我们这些做技改的人员有一天就在生产线上把这个数据改了，但是却没有通知到我们信息部门，系统里面走的是仍然是老BOM，继续做错误的成本估算。两个月后，我们无意间才得知这个消息，才将系统更新。
在信息化成熟的企业中，生产线的改动都是基于系统来改变的，而他们还没有这个意识，信息部门在这件事情上显得非常的被动。后来，我们做了一个专门的流程管理系统，以后要在流程上改动什么内容，必须要在网上先填报，必须要通知哪些部门、必须信息部门同意之后，大家才能做这些事情。同时，我们也不断地加强沟通，在不同的场合反复讲，讲得多了，就起作用了。
再举一个例子。以前我们厂会在晚上停电，后来我们ERP上线之后，管电部门的人在断电时间之前也不会通知我们，导致服务器全部关机。后来沟通的多了，凡是停电一个小时以上，他们一定会通知信息部门。所以，我们的普及工作只有慢慢去做。
夏国柱：首先就是企业定的目标不准，很多民营企业都有这样的问题，导致的结果就是计划没有变化快，可能上午研究出来的东西，下午就会推翻。各个部门在配合时的侧重点就没有抓准。
其次，公司发展规模很快，我们的店面已经从2005年的500多家，发展到了现在的2500家，IT系统明显跟不上需求了。很多部门提出要优化和开发新系统，比如说物流系统。我们最早做ERP以及现在的好多系统，都没有把物流考虑进去。将来我们打算用RFID方式，但是还在摸索中。
陈功：老板是信息化的一个非常重要的因素。很多CIO的挑战在于一些企业的老板对信息化不太了解，对于信息化要做到什么程度也拿不准。所以我们就要跟老板沟通，要了解老板到底想要信息化做到哪种程度。不管是企业信息化基础低也好，业务发展快也好，发展信息化首先要取得老板的赞同和支持，如果能让老板去协调业务跟信息化的关系，信息化推进必定事半功倍。
在你身边有没有一些CIO转行失败的案例？他们为什么会失败？
宋锐：我的一个朋友在一个企业的信息系统做到一半时才被叫过去，跳槽非常匆忙。由于企业的这个项目实施得非常不好，所以他的想法是先把这个项目撑过去。但老板认为，既然花了这么多钱请你来，你就得把项目做成功。他做项目的过程中发现另一个更严重的问题是，这个公司的股权很分散，各种势力谁都不服谁。老总也总是不在，批一个报告要等一个星期，而他也不擅长去沟通，几个副总他一个也搞不定，项目进度也很慢，最后实在干不下去就辞职了。
所以我认为，个人能力中沟通能力很重要。还有就是要在跳槽之前，要对企业文化氛围等信息做充分的分析，不能盲目跳槽。
夏国柱：我有个朋友跟宋锐的例子很像。有一个ERP系统实施到一半时，业务部门很不习惯，跟老板反映说不行，虽然这个朋友的技术相当不错，但项目最终还是停了下来。其原因就是他没有把预见的目标和计划准确的传达到关键用户和关键部门的负责人，所以引起大家反感。另外，这个老板对信息化的期望值也不是很高， 当业务部门一施压，项目就停了下来。
陈功：这个实际上涉及到企业生存跟发展的问题，业务其实是代表生存，而信息化其实是发展的问题，任何一个企业都要在生存和发展中协调。夏国柱的例子里面，他的老板可能就在生存和发展之间摇摆不定，没有寻找到一个平衡点。宋锐说得很对，在私营企业里面，企业文化就是老板文化，老板对信息化期望不高，那信息化的中止就会是意料之中的事情。
对要转行的CIO，你有什么建议？
宋锐：我觉得转行是非常需要勇气的，要去适应不同的行业，经验是可以转移的。但是转行的过程中，你一定要做好相关的心理准备。因为有一种CIO和老板期望上的落差。现在的企业喜欢把信息化的东西全部扔给CIO，然后你自己去给我搞定，现在这种状况越来越多地表现在民营企业。很多企业把CIO只当成一个ERP或者其他大型项目的项目经理，而不是一个为企业核心业务流程做改革的一个将军。
所以，如果没有这个心里准备，我们还是不要跳槽，尤其当你经验不足够的时候，不要跳到不熟悉的行业。一定要在你的管理深度、行业广度积累足够经验的时候你再去跳。如果你本身就是一个业务上的高手，同时又兼顾技术上的实力，那你就可以跳，因为你的行业做得越多，你的广度就越宽，这就十分有利于你的经验积累。越跨度大，越全能，你的价值体现就越多，有一天你可能就不做CIO而去做CEO了。
夏国柱：第一是自己的定位和公司的发展模式是否匹配。评估自己目前的发展状况，到新的行业里面能不能够适应，能不能接受新行业的挑战。
第二，要结合自身的预期目标和新公司的期望值。每到一个公司都去跟老板谈谈，了解他的想法，要知道老板想把信息化做到什么地步，你必须要有一个大方向，不要盲目上线，一定要从公司目标与信息化目标相结合上考虑问题。
陈功：CIO如果要选择新的行业发展，应该与自己职业规划的发展阶段相结合。要清楚自己处在一个什么发展阶段，新行业、新企业需要我做的是不是正是我的职业发展到这个阶段所需要的。例如：这次转行是可以实现做一个成功的CIO的职业目标？还是可以学习新技术、进一步积累经验？
作为CIO沟通协调能力很重要，这意味着以后走的是一条技术道路还是管理道路。你要评估一下自己的沟通能力是否适合搞管理。性格是沟通协调能力最重要的决定因素，而且性格可以在量上改善，但难以在质上改变。很多人寄希望于读MBA，但是它也只是部分的提高，所以还一定要结合自己的性格因素来考虑。

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