中平能化集团：首例企业兼并时期的云实践

在2009年“全年保八”的目标实现之后，国民经济“调结构，促转型”的步伐开始全面加快。在钢铁、煤炭、汽车等国民经济支柱行业，一批国有大型企业正在掀起一轮旨在优化资源配置、加快产业升级的兼并重组热潮。然而在信息化与工业化深度融合的今天，这些“行业龙头”如何以高效的信息化基础，解决规模、成本和效益之间的矛盾，发挥兼并重组的“聚合效应”，正在成为考验CIO的一大难题。作为云计算在大型国企兼并重组中的首例应用，中平能化集团的企业云建设为解决这一难题提供了新思路。

“新中国第一矿”剑指世界500强

作为中平能化集团主体的原平顶山煤业集团（简称“平煤集团”），是新中国成立后开发建设的第一个大型煤矿。截止2008年，平煤集团已经成为具有全国性影响力的特大型能源企业，拥有国内最重要的焦煤、电煤和火电基地，并成为整个平顶山市和豫中南地区经济发展的引擎。

2008年底，由河南省政府牵头，平煤集团与同在平顶山市的大型化工企业--神马集团联合重组，成立中国平煤神马能源化工集团（简称中平能化集团）。这家跨行业、跨所有制、跨国经营的特大型能源化工集团，形成了国内最完整的煤炭采选和化工产业链，拥有煤炭采选、尼龙化工等9大产业板块，总资产逾710亿元，位居中国企业500强第80位，并将进军世界500强作为企业发展的目标。

信息化整合的“选择题”

中平能化集团挂牌成立后，集团的业务梳理和运营架构调整随之进入“深水区”，而集团业务规模的迅速膨胀让主管信息化整合的集团信息中心主任张长松倍感压力。

“新集团下属有300多个业务单元，每一个财务凭证都是在网上做的，每一笔运销货款都是在网上发的，平煤原有的信息平台面临前所未有的业务压力。”于是，在张长松的主持下，集团信息中心以原平煤信息平台为基础开始了全面的信息架构整合。

　　据了解，整合前的平煤是国内最早开始信息化建设的煤炭化工企业之一。在“低成本、高质量、快响应、可持续”的信息化方针下，平煤集团建成了包括60多台服务器，22个机柜的现代化机房，部署了包括财务系统、医保系统、物资管理等在内的50多个应用系统。在2004年国家发改委启动的行业信息化示范项目中，平煤斥资7000多万打造的“煤炭采掘业信息化示范项目”成功入选，成为煤炭行业信息化的标杆。然而在既定的信息化方针和大规模兼并重组的背景下，这套被张长松称为“处于煤炭行业的第一梯队”的信息系统，要顺利实现信息化整合，仍然困难重重。

张长松深知，建立统一的数据中心平台是化解信息化整合所有难题的基础。然而在平煤神马合并后，公司包括煤炭开采、尼龙化工、销售、物流、建工在内的产业单位就有100多个。如果按照传统架构进行信息平台的扩充，不仅软硬件投资巨大、管理效率和运维成本问题难以解决，机房空间和电力供应也将面临严峻挑战。而从支持业务发展的角度看，集团整合后每个月都有新的应用上线，如果还按照“报告-审批-招标-部署”传统模式走流程、拓展应用，信息系统显然是要拖集团业务发展的后腿了。

在张长松看来，传统模式下的那种对数据中心硬件系统、电源和机房空间的无限扩容已经行不通了。要满足企业发展的信息化需求，必须引进新技术、新工艺，在提升应用响应速度的同时降低能耗和运维成本。

揽“云”吃螃蟹

当云计算这个被业界热炒的概念一进入集团信息化整合的视野，便在信息中心200多技术人员当中引起了轰动：云计算的应用安全、数据安全如何保障？如何解决云计算标准的不统一？云计算是不是意味着更高的成本？……毕竟，借助云计算这个时髦的概念来解决大型企业兼并重组的IT融合问题，国内还没有先例。而张长松本人则对这一新兴应用模式的本质有着独到的理解。

“对于企业的‘私有云’而言，云计算就是通过IT整合形成一个虚拟的资源池，它能满足企业应用成本、管理效率、应用响应速度等方面的需求。这虽然与按需购买服务的广义的‘公共云’还有一段距离，但基本原理是一致的。”

而面对集团内部对企业云初始建设成本的质疑，张长松则将眼光放在了TCO上。

“建设成本不能光算设备采购和虚拟化的支出。我们算过一笔账，每节省1U机房空间至少节省4000元以上的投资，而服务器省能也绝不仅仅是节省了五毛八一度的电费，背后还有电源设备、转换损耗、制冷加湿等费用。所以，企业云从TCO上考虑，应该说还是划的来的。”

在张长松的引导下，集团信息中心对于企业云的态度逐渐从质疑转为认同。所以，当浪潮技术工程师到集团实地收集数据，交流以虚拟化为基础的企业云方案的时候，张长松和他的团队决定试行企业云，“第一个吃螃蟹”。

在中平能化集团信息中心的企业云架构中，浪潮方案采用四台基于英特尔？至强？7400六核平台的企业级四路服务器浪潮NF560D2、两台IBM570小型机和全光纤存储作为基础平台，在其上部署虚拟化层，同时，四台四路服务器之间构建了虚拟化集群，为实现企业云提供架构支撑。

从整体上看，这套以虚拟化集群为基础的云平台，有效屏蔽了底层硬件的差异性，形成虚拟资源池，进而为上层提供即需即用的资源服务。与传统应用模式相比，这种云模式在较低的TCO下实现了高可靠、资源智能分配和易管理。

而在云平台内，所有的应用都被置于虚拟集群的保护之中，应用可以轻易实现资源更换、无间断的硬件维护和内部迁移，一旦底层硬件服务器发生宕机等问题，应用能够迅速切换至其他服务器继续运行；而在资源的智能分配方面，云平台引入了应用热迁移、资源动态调度等技术，当某一应用负载压力过大时，云可以根据既定的智能策略，自动从其他较轻负载的应用中调配计算资源满足需求，当负载高峰过后，该资源又可以被返还；此外，云架构还带来了集团数据中心管理模式的变化：数据中心管理员将更加专注于底层架构的维护，而应用管理员则只需要关注操作系统之上的各类应用，各专所长，管理效率大大提升。

云端见月明

从09年6月企业云正式上线至今的半年时间里，集团下属300多个业务单元的财务、医保等19个核心应用统一整合到了云平台之上，不仅充分显现出其在节约TCO、智能贴合集团业务发展方面的优势，还为中平能化集团实现统一管理、发挥规模效应开了一个好头。

在张长松提供的一张整合前后信息中心各项技术指标的对照表中，记者看到了一连串数字--19个应用被集中到4台服务器上，实现了“三降一升”，即：设备数量比传统架构减少了75%，机房空间节省了60%，总功耗下降50%，平均资源利用率则从10%左右提升到了40%。而在业务连续性上，HA双机将意外宕机的恢复时间由4小时缩短为2分钟，并能不停机完成硬件升级。而最各业务部门切身感受到变化的是，新应用上线不用再走繁琐的采购流程，只需要向集团数据中心提出需求，几个小时内就能得到相应的计算资源。

而在直观的数字变化背后，安全生产和物流、销售等集团核心业务的深刻变化也正在发生。对于煤炭行业而言，安全生产重于一切。目前，集团所有矿井的瓦斯检测系统、跟踪定位系统都通过虚拟网直接与集团信息中心连接，各矿井交换机的管理权限也全部收归信息中心。一旦瓦斯超限，集团信息中心将第一时间通知相关部门处理，也避免了层层汇报的时间耽搁和人为因素的干扰。而在集团的生命线--物流系统，从集团、矿井、区队到供应站的整个供应链条被打通了，不同产业单位之间时常出现的信息孤岛被集团统一的信息化调度取代，资金流转速度和物资使用效率得到进一步提高。

谈到集团信息化整合一年以来最大的感受，张长松提到了对“人”和“物”的理解。

“在人的问题上，沟通是最重要的，什么时间、跟什么人，采用什么方式，做什么样的沟通，处理什么问题、将直接决定项目能否顺利推进；而在物的问题上，浪潮等国产厂商提供的企业级产品和方案已经能够与国外品牌相抗衡，集团今后的信息化建设仍将首选国内产品。”

张长松还透露，中平能化企业云正在加强容灾系统的建设。与云架构的思路一脉相承，集团将与浪潮等国内外厂商合作，构建基于虚拟化集群的远程容灾中心，实现一对多冗余和多对多冗余，使容灾系统的建设成本和资源利用效率得到兼顾。

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