ITIL南橘北枳何其多 如何成功移植？

 ITIL作为最近几年IT界风头最劲的流行语，已经越来越广泛的被人们所认识和接受，并被很多企业选择作为IT管理优化和改造的首选工具。长期IT实践的经验告诉我们，企业在IT运营过程中遇到的80%的问题是由管理原因导致，而管理问题需要采用管理的手段加以解决，这也是身为IT管理最佳实践的ITIL如此受到推崇的原因之一。

然而，尽管ITIL拥有国外各大企业成功实践的“纯正血统”，但正如“南桔北枳”的道理一样，对他人成功的简单移植却并不一定能够确保自己的成功。根据我们对国内各大企业的调查表明，国内企业上马ITIL的不少，但真正能够有效利用并体现其价值的却寥寥无己。大家讨论的话题也逐渐的由What转移到了How。如何在组织内部正确的实施ITIL，使其最佳实践的理念和方法在国内IT的土壤中生根发芽、茁壮成长，最终收获期望的果实，如何让“北枳”与“南桔”一样甜美，甚至超过“南桔”变成世人称道的“北桔”，成为了摆在大家面前的一个严峻而富有挑战的现实问题。

    “南桔”成“北枳”

    虽然ITIL在开篇就明确表明了自己的“实践”身份，但国内企业对其的认识还是一个逐渐深入和理解的过程。ITIL在企业的应用大多经历了两个阶段：一是ITIL项目实施阶段，二是ITIL体系运营阶段。ITIL项目实施阶段有点像当年大张旗鼓的网络和ERP建设，企业大多是被动接受理念的宣导和灌输，然后带有一定盲目性的匆匆上马。而当真的投入血本引入流程和平台进入运营阶段后，才发现收获的并非设想中的甜蜜的“南桔”，而是味道苦涩难当的“北枳”，张主任的无奈已经很好的诠释了这一点。在对这个案例分析后，可以发现，ITIL在该企业中的应用归结下来主要有以下几方面问题：

• 系统建设耗费大量部门资源，无力进行运行保障工作
• 部分员工“骄娇二气”，不愿接受ITIL带来的变化
• 流程“一人多角”现象严重，执行层面阻力较大
• 流程工具使用情况不理想，系统建设成效不够显著

    ITIL强调系统的运营过程，而如果系统建设耗费大量资源，自然就很难保证足够的资源来进行系统运行保障工作，这属于组织层面的缺陷。部分员工存在“骄娇二气”，不愿接受ITIL带来的变化，这属于人员层面的缺陷。流程中“一人多角”现象严重，执行层面阻力较大，这属于流程层面的缺陷。流程工具功能不够完善，使用情况不理想，这属于工具层面的缺陷。暂且不管这些缺陷的如何修复，为什么在ITIL项目实施完毕后，这些问题才被发现，哪些问题是可以预防和避免的，这其中值得我们深思。

    北方如何收“南桔”

    在对近年来国内多个企业ITIL实施案例进行分析后，我们发现，如果只是单单设计流程或是实施工具，结果往往是失败的。但当我们将企业的ITIL项目当作一项组织层面的系统工程来建设时，很多问题其实是可以避免的。如果我们在流程设计和工具实施之前，首先对组织进行必要的调整，使其成为ITIL运行的一个良好容器；然后对人员进行ITIL意识和技能的培养，保证组织内部每个人统一语言、目标一致，并建立与角色职责相符的技能水平；在组织和人员这两个先决条件都已经准备好的前提下，再上流程和工具平台，这样的效果会得到很大的改善。下面我们将针对案例，就此作进一步阐述。

    在此案例中，如果企业认识到应首先对部门的组织结构进行改造，以适应ITIL流程的需要，则可以避免后面出现类似“系统建设耗费大量部门资源，无力进行运行保障工作”的问题。张主任可以考虑将一部分系统建设的常用人员从组织中剥离出来，成为一个系统建设小组。这个小组内主要包含两类人员：一类是开发建设人员，我们可以通过对历史数据的分析，选择那些超过80%的时间都在进行系统建设的人员，他们往往在系统建设方面的技能和经验强于系统运营方面。彻底将其划归在系统建设小组，不仅明确职责，方便考核，而且有助于使其将有限精力集中在系统建设的专业层面。另一类人是项目管理人员，这些人负责对新项目的计划和控制，并在需要时对部门内部或第三方资源进行协调和管理。在建立了独立的系统建设小组后，未来所有的系统建设任务都可交由这个小组负责，项目管理由其全权负责，而项目实施的80%工作由该小组内部提供资源，20%工作由项目经理出面在部门范围内协调其他资源。这样明确的划分和定义，也可使部门其余资源能够专心于系统运营方面，将具体工作做精做细。

    在对组织进行必要改造后，接下来应对组织成员进行必要的培养。ITIL本身是对IT管理思想和方式的一次变革，这种变革将不可避免的要求组织里的每一个成员发生变化。对于案例中的部分国企员工来说，这种变化更加难以接受。因此，对每个员工的再培养就显得尤为重要。这种培养分为两方面：一方面是意识层面的培养，一方面是技能层面的培养。部门范围的定期动员和回顾会议是意识层面培养的有效手段，能帮助组织内部统一认识，逐渐形成一种面向客户，面向服务的氛围。而对于技能不够无法胜任流程角色的人员，则应考虑进行必要的专业培训，并提供一些简明的角色操作手册，针对角色可能遇到的问题详细给出具体指南，以帮助提高相关技能水平，达到流程角色的要求。

    当然，除了组织改造和人员培养以外，保证ITIL成功实施也离不开流程的合理设计。对于案例中一人分饰多角的问题，其实是ITIL在国内企业推广时最为常见的问题之一。IT部门本身规模不大或者过度依赖少数骨干，都可能导致这样的结果。对于张主任而言，后者的因素更大。从长远的角度来看，需要设法将重叠角色分散到不同人员身上，以平衡工作量。但就近期而言，应首要考虑采用何种方式避免或减少其对流程运转效率和工作过程记录方面带来的负面影响。建议张主任可以考虑在资源允许的条件下为这些重要人员设置A/B岗，这样在其因特殊原因不可获得时，有一个备份人员可以临时顶替，保证流程的运转效率不受影响。同时应考虑采用一些激励或者考核机制，如定期检查他们是否填写记录单以及填写记录单的质量等，促使他们严格按照规定对过程进行有效的记录，因为这些流程数据记录对未来流程的改进具有至关重要的意义。

    在流程设计完毕之后，如果没有工具的辅助，流程永远只是停留在纸面上，无法真正落地。但落地言易行难，正像案例中描述的那样，国内太多客户都面临流程工具利用率不高的窘境。、这其中主要可以概括为“不好用”和“用不好”两方面。“不好用”主要是指工具本身功能或者性能方面无法达到期望，建议对反映最强烈的或对流程效率影响最大的点进行分析和改进。比如事件表单的设计，本来事件流程就强调解决时间，但很多工具往往在事件记录时耗费了大量时间。面对这种情况，应考虑如下原则：

• 减少一些不必要的字段，只保留核心的信息字段
• 多做“选择题”，少做“填空题”，尽量不做“问答题”
• 建立信息之间的关联，以便填写某字段后，大量相关信息自动带出
• 多使用模版进行记录

    至于“用不好”，就得从工具的价值层面来考虑了。如果使用工具无法为员工带来益处，推动使用工具自然是阻力重重。因此，我们不能简单的将工具强制“推”给员工，而是应当对工具价值充分挖掘，以“吸引”员工使用。对于IT员工而言，最关心的莫过于个人价值的体现和个人技能的提高。针对个人价值的体现，我们可以建立基于数据记录的量化考核体系，所有工作数据来自于工具中的记录。这样员工自然愿意在工具中进行详细记录，以完整体现其工作绩效。针对个人技能的提高，我们可以在工具中建设“知识库”，通过知识共享的方式，一方面对日常运行维护工作进行有效技术支持，另一方面也对员工个人技能的提升起到促进作用。

    在完成了组织改造、人员培养、流程设计和工具实施四项主要工作后，ITIL项目并不能说就已经结束了。作为实践性质的建设，ITIL项目应该是一个长期的持续改进的过程。无论是组织、人员、流程还是工具，都需要定期结合特定情况进行回顾和调整，以适应组织内外部环境的变化和需要，最终形成真正适合组织自身发展的IT管理最佳实践。