在过去的一年里，微软首席信息官Tony Scott和全世界的众多CIO进行了深度交流后发现，同行们花在公司内IT服务的时间正在逐渐变少，而工作重心逐渐转移到原本不太关心的领域，例如关注企业战略、强化业务流程执行和帮助企业创新等。“人们总觉得CIO的传统意义还是一个后台支持的角色，但是现在，我们也必须出现在企业的最前线，甚至是市场第一线。”Tony Scott告诉记者。
事实上，包括Tony Scott在内的许多CIO，他们的职责正在面临转变，在保证原有IT业务的同时，更加“多线程”。
2009年Gartner对来自全球48个国家、30个产业的1527位CIO进行了一项调查，结果发现他们所共同面临的挑战是IT几乎零增长。“今年IT预算的增长率只有0.16%。”Gartner副总裁兼研究总监Andy Rowsell-Jones表示，这与过去每年2%～3%的增长率截然不同，可用资源零增长使CIO面临的责任和挑战更加难巨，他们需要投入更多精力于降低成本、减少资本支出、增加IT定制化、让IT更具有弹性等工作上。
控制成本也要与时俱进
英特尔在全球有上万名员工，如何让如此多的人都能顺畅工作，不为网络、软硬件产品所困扰，是其IT部门每天必须直面的问题。
2003年“非典”时期，英特尔香港员工们在家办公，并未因为“非典”影响工作; 2003年的8月，美国东海岸大面积停电，但当地英特尔销售办事处的员工把车开到有电的地方继续工作，使业务没有停顿; 2004年冬天，美国波特兰一连下了几天的大雪，5000名英特尔员工通过笔记本电脑在家办公，从而没有影响工作……这些实例证明，业务的流畅与IT部门的努力关系密切。
在英特尔的内部，有一支5500人的团队，他们所服务的客户就是自己的同事。在全球28个国家和地区、117个数据中心及66个IT站点，随处可见他们的身影。在中国，英特尔IT服务部中国区经理钱毅，领导着不到60人的团队，负责英特尔中国区所有的客户端管理和所有员工硬件的维护工作。
其实，钱毅这样的IT主管们，每天面对的问题并不仅仅是维修电脑那样简单。“我们是在用自己的经验和投资艺术，帮助公司进行PC更新周期的调整。毕竟IT是一个要花钱的部门，我们花每一分钱都要确保花得到位。”钱毅感叹到。
源讯中国区业务拓展及运营管理服务部总经理郭成镇也表示，让每一分钱的投资产生最大化的效果是每一位CIO当前所必须思考的问题，更是企业决策层向IT“要效益”考虑的重要方面之一。
20世纪90年代，英特尔没有把电脑的采购放到企业战略的层面加以考虑，当时的英特尔IT部门有一个策略，只要新的操作系统一面市，IT部门就要在90天内交付给用户。但是往往因为购买电脑时只考虑成本，采购了一些配置较低的产品，即使新购的电脑也不能满足新操作系统的配置要求。“我们不得不花4000万美元，对两万台客户端进行升级。那个时候我们有些目光短浅，只是为当前需求而采购，没有考虑到未来的情况。”钱毅说。
“成本的节省在金融危机下更显得重要。”在钱毅看来，移动计算不仅提高了全球协作和灵活性，还能使总拥有成本获得更高的效用。事实上，作为移动计算技术的先行者，英特尔正在内部大力推广移动计算。作为主要发起人，钱毅领导了英特尔内部从台式机应用转向无线笔记本电脑应用的变革。1995年，英特尔员工所使用的电脑中80%是台式机，笔记本电脑很少。2007年，笔记本电脑已达到78%，台式机只占22%。
经过对比分析，钱毅发现，虽然在采购成本上笔记本电脑比台式机贵，但在整个客户端设备的管理中，硬件的采购成本只占总成本的20%至30%，剩下的大部分成本主要用于客户端设备的运营和维护。“英特尔最重视的反而是这20%之外的部分。”钱毅说，笔记本电脑的优势体现了IT运维管理所追求的“绿色”努力。
事实上，在倡导绿色节能的今天，企业都在做很多工作，以降低不必要的排放。
Tony Scott认为，CIO必须具备对市场变化的反应和适应能力。“将闲置的计算资源通过虚拟化利用起来，就是一种很好的方法。”微软生产数据中心的虚拟化率在Tony Scott上任后的一年多时间里，已经从25%上升到50%，不过这与他的目标60%～70%还有一段距离。“虚拟化能给企业带来很多好处，进一步提升质量。”Tony Scott说，微软通过标准化和虚拟化已经将生产过程中的缺陷和瑕疵减少了5%。
为了更好地控制各地的成本，Tony Scott多次专程来到中国，带领IT团队对北京和上海研发中心的服务器进行了统计。“事实上，数据中心的用电量早已超过了办公室的用电量，必须进行管理。”微软大中华区IT总监王正忠说，通过了解每一个服务器的使用率，经过两年的虚拟化计划，成功将3000台服务器缩减为300台。用电量每年可以节省将近100万美元，相当于上海3000个家庭一年的用电量总和。
此外，Tony Scott介绍，微软还在内部部署了统一沟通技术，通过软件把语音、电子邮件、即时通信和视频会议等系统整合起来，利用集成的公司消息通信替代了传统的电话和语音邮件系统。“微软全球90%都已经应用了统一沟通技术，在中国的办公室，也已经看不到电话的影子。”Tony Scott自豪地表示，通过降低硬件和维护成本，统一通信每年为微软节约500万美元。
敢当第一个“用户”
与传统企业IT部门不同的是，IT企业的IT部门，经常是本公司产品的第一个使用者和测试者。在IT企业的CIO眼中，除了给用户提供出色的服务，并确保给用户提供的硬件能够有一个好的工作状态外，IT管理和服务还肩负着其他使命。例如，作为IT使用大户，把IT客户服务部的一些使用经验反馈给开发团队，为公司的产品开发项目提供一些新思路和方向。
长期以来，微软的IT部门都在公司扮演着微软产品的“第一用户和最佳用户”这一角色。他们不仅利用微软自己的产品编写大部分应用程序，同时，IT运营部门还长期为微软产品提供大规模支持。
据了解，在Windows 7发布之前，微软公司有约11万台机器已经在使用这个产品。除了公司员工，与微软拥有特别密切关系的一些协议采购商或咨询人员也参与了试用。未来在发布下一个重要产品Office 2010之前，微软先期也会在约4万台电脑上来部署该产品加以试用。“每一个新的测试版产品，都是首先从IT部门推广出去的，蔓延到整个公司内部。只有让我们这一小部分用户觉得安全性和稳定性都满意了，才会走到下一步，让更多的人和电脑来测试这些产品，以此类推，确保最终发布到市场上的产品，能让所有的终端用户感到满意。”Tony Scott说。
同样的经历，在英特尔也不例外。英特尔提倡的是，“用自己的技术，解决自己的问题”。
钱毅介绍，在英特尔公司中，有64%的员工需要跟3个以上的团队协力工作，有69%的员工与位于不同时区的同事合作完成任务，有70%的员工没有跟协作团队面对面工作，有71%的员工与第一语言并不是其母语的同事合作完成工作。此外，2001年以来，英特尔员工的电子邮件数量增加了约3倍，音频会议分钟数每月增加4倍以上，而日常工作中的即时通信采用率超过90%。这就要求英特尔的IT部门必须对客户机进行管理。
对此，英特尔IT部门制定了“客户机战略”，通过“移动计算”、“无缝连接”等方式，利用英特尔自有的处理器技术、博锐平台和主动管理技术，加强对客户端设备的可管理性。目前，英特尔已有5万～7万台终端设备采用了自己的博锐处理器技术，同时主动管理技术的应用也达到90%以上。“这使我们可以远程修复或确定软硬件故障，减少了现场访问次数，从而使IT部门的人数减少了50%。”钱毅说。
事实上，作为CIO，钱毅也是一个推动新技术非常积极的人。他已经为英特尔中国销售人员的笔记本电脑全部换上了固态硬盘(SSD)，这样他们经常带着笔记本出差，小而灵巧的SSD可以减轻他们的负担。钱毅正在盘算着，当SSD价格下降时，让全部员工的电脑都用上SSD。
“用户的要求总是无止境的，而我们所能提供的往往有限，这是一直以来的矛盾。怎么样利现有的资金，集中服务，对我们来说是一个非常大的挑战。”钱毅说。
直面角色的转变
即使拥有着众多资源和创新技术的尝试经验，CIO们还是有一些烦恼，这些烦恼往往都是来自非IT的因素。
有资料显示，虽然越来越多的企业开始设立CIO，但是从诞生起，CIO就承受着IT技术和人际关系的双重压力。在美国，CIO的平均任期不超过3年，是企业更替最频繁的职位之一。随着职位的频繁更替，CIO的角色和企业对CIO们的预期也不断发生变化。
根据Gartner预测，在未来3年内，CIO和IT部门的作用还将发生重大变化，CIO们关注的焦点将由技术转向管理。相应地，企业的IT部门也将从成本控制中心转变成管理变革中心。
未来几年，CIO的工作重点也会有一个很重要的转变，他们最重要的工作不会再是盯着如何削减IT支出的成本，而是会把自己的眼光更多地放在诸如如何促进企业商业运营、IT基础设施的构建、整个企业网络的安全性等工作方面。
作为一家软件巨头IT部的掌门人，Tony Scott目前不但掌管着拥有4000名员工的微软全球信息技术运营部门，而且还负责管理为公司全球营销、推广和服务提供支持的重要技术系统。也就是说他不仅要处理繁多的IT项目草案，还要为微软的创新工作提供支持。
“我在微软有三个使命。”Tony Scott说。首先，他负责一个世界级的IT部门，像任何一个CIO一样，为企业创造商业价值; 其次，他和团队花三分之一时间去拜访客户，为公司部署产品和解决方案，并取得第一手反馈信息; 最后，作为微软产品的最大用户，他还要花三分之一的时间与微软的产品和研发团队一起，帮助他们开发出更优秀的产品。
在Tony Scott看来，未来CIO的职责可以分为两类。“第一类是大幅缩减预算，停止IT支出，虽然这样能够把企业的成本降低，但不是长久之计。第二类是合理地对IT进行投资，确保在未来比较长的时间里实现持续的成本节约和业务价值创造。只有把后者作为自己核心工作的CIO，才是值得称道的样板式CIO。”Tony Scott认为，现今CIO的角色不仅是找到帮助公司省钱的方式，还有保持创新，为企业业务创造机会。
因此，代表公司与客户沟通、为客户提供支持和建议，成为Tony Scott工作的一个重要部分。同为CIO，他与客户更有共同语言，更能了解他们的需求。“这样客户会更容易接受微软的技术和解决方案，因为我在与他们分享经验，而不是推销产品。”
这样的转变，在微软也许还是一件新鲜事，但是对于源讯信息技术公司(Atos Origin)这样的公司来讲并不新鲜。源讯主要是从事咨询和IT服务，在全球40个国家和地区拥有5万名员工。
“在源讯中国，没有一个明确的‘CIO’，CIO的职能被分在各个业务单元。”郭成镇说，源讯内部IT部门正是设在运营管理部下，而他本人既行使CIO的职能，有时也像一个“销售”。“我的部门有60人，但是只有8个人专职负责源讯在中国大陆地区600名员工的IT服务，但是如果有需要，其余的50人都可以马上转换成内部IT服务人员。”
“我们在全球的架构都是如此，如果按照现在CIO转型的趋势，那我们可以算是比较超前的。”郭成镇说，这种特殊的架构与源讯的业务形式有关，源讯的每一个业务人员同时也是IT人员，这样会更加灵活，所能为客户提供的服务也更加高效。
现在郭成镇要花70%的工作时间与外部的客户交流，了解他们对IT趋势和需求的看法，并反馈回内部帮助提高源讯的服务能力。
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