信息化路漫漫 中国式CIO大裂变

历经近二十年的漫长积累，中国中小企业的CIO终于修成了正果。与国外更多倾向于提供技术服务的CIO相比，今天的中国式CIO不仅拥有了一整套“承上启下”的信息化建设经验，拥有了一大批熟练驾驭这套体系的精兵强将，更拥有让西方前辈们望尘莫及的增长动力。在经过了数十年的茫然、迷惑、怀疑而终于得到肯定之后，中国式CIO大裂变，在摸索适合中国企业发展的信息化的道路上，已被证明是一个漫长而痛苦的过程。

网管离CIO有多远

CIO(Chief Information Officer，首席信息官)，这个概念落地到中国中小企业市场，雏形就是网络管理员。

杨佳青，上海某汽车空调有限公司的网络管理员。计算机专业毕业的他立志要从最基础的网络管理员做起直至成长为企业的CIO。

不懈的追求使得他在公司网络管理部门工作了3年之后，参与规划并搭建了企业IT系统架构。这几年，公司不但用起了金蝶进销存、财务等软件，量身订制了办公OA系统，而且硬件的网络环境也相对成熟，100余台商用PC和4-5台宝德服务器，搭建起了包含数据库服务器、邮件服务器、财务服务器以及为进销存等应用软件等多种应用平台。

这个阶段也是企业高速成长的阶段，杨佳青认为自己“忙碌并快乐着”，感觉也离CIO的目标似乎越来越近。他甚至规划了下一阶段的工作重点：基于企业信息化需求的快速变化，原有应用系统需要进一步的优化和升级，所以资源很分散，不能形成一个比较完善的网络。杨佳青希望明年的重点工作能够不在局限于日常网络与终端维护，而是集中到更高层面：第一是进一步加强企业员工对于信息化的认知和相应技能的培训;第二是针对企业的薪资、考勤等人事管理系统方面、客户服务、客户资源管理等方面制定详细的规划，逐步提升企业的信息化程度;第三是适当实行外包，尤其是在一些安全不敏感的工程实施以及服务方面的外包，以便将主要精力放在核心业务的规划上。

然而计划赶不上变化。就在杨佳青自我感觉良好的时候，席卷全球的金融危机给公司业务带来了严重影响，主营业务受到打击，所有新项目预算全部停摆。公司高层将所有注意力都集中在如何保持业务稳定，开拓新市场方面。而民营企业家的个性使得公司领导始终将网络管理定位在了“花钱部门”。在他看来，企业高速成长期，构建IT系统一方面可以提升企业形象，另一方面也能在一定程度上提升员工办公效率，业务部门的服务水平，方便了管理。但这些并不足以为企业带来新的增长点，而且也并非属于“必要”投入，只是“闲暇”之余的短期规划。

这样的定位显然完全限制了杨佳青的职业发展。网管离CIO到底有多远?杨佳青陷入了深深的茫然中。

站错队会抹杀一切

比不受重视更可怕的，是在公司的权利斗争中站错队。

辽宁的一家化工集团是当地有名的企业，有200多家长期合作的供应商，年签订上千份的采购及工程合同。袁亮，原来是其集团下属业务部门的经理助理，因为本人对于IT很感兴趣，所以在多年前就主动要求进入了集团信息部门，也接触过一、两个拿得出手的信息化项目，与公司主抓信息化的领导关系不错。后来由于部门负责人岁数已经较大，面临退休，所以技术实力较强的袁亮已经被视为下一任CIO最佳人选之一。

2008年初，为了强化供应商的资格审查、规范供应商准入管理，提高结算效率并规范结算付款行为，及时掌握合同执行情况、结算情况等，曾实施了“集团采购管理系统”。然而，高速成长的业务增长和逐步完善的信息系统给数据中心带来了沉重的压力。原有20余台配置相对低端的服务器已经不足以支撑系统运行，机房在热量、电源和容量等方面正在暴露出更多需要调整的问题，再考虑到准备中的大型系统的运行，一次有效的中心机房改造迫在眉睫。然而，就在信息中心准备对机房大刀阔斧地改革的时候，却赶上了一场“人事”风暴。集团主抓信息化副总经理因为身体原因被迫退了下来，人事派系平衡的格局被打破。而这个关键位置自然引发了集团内部激烈的人事斗争，而最终上位的是另一派的代表人物。

“新官上任三把火”，一上任，新副总经理自然要尽快扶植自己的势力，这头一个被安排的就是信息部门。在这次人事风暴中，已被贴上旧派系标签的袁亮看着离自己越来越远的CIO这个职位，实在很疑惑：自己勤勤恳恳工作，努力培养技术实力，难道这一切就因为人事上并不明显的归属而被彻底抹杀了?

只懂IT也是一种错

一个男孩看到姐姐碗里有蛋糕吵着要吃，中国的文化传统会鼓励姐姐相让，而如果这件事发生在美国，姐姐却有理由质疑这样做的公平性，然后要求弟弟用碗里的布丁来换蛋糕。

这个故事引申到企业，引申到企业的信息化建设，引申到CIO，往往会归结为人际之间的协调关系。事实上，在西方成功实施多年的MIS、ERP等管理信息系统，搬到我国企业后有80%是失败的。针对这个事实，曾有北大教授进行了深入研讨，最终得到的结论是：我们忽略了对国人性格和人际关系的关注，忽略了中国人与西方人在性格构成、行为方式上的差异。

一般来讲，企业信息化通常归结为三大要素：物流、资金流、信息流。但是按北大王登峰教授的说法，还需再加一个要素-“人际流”。而将对企业运营、管理产生深远影响的信息化建设显然不仅是单纯的技术问题，其还将涉及到企业的体制和管理，涉及到财务部门、业务部门、职能科室等诸多核心单元的心态及合作的意愿。为此，一个成功的CIO不仅要具备IT规划、技术培训、统筹等智商，同时也要有较高的协调各级别领导、各参与部门的情商。

周浩，某汽车集团的信息中心主管，真正意义上的CIO。然而对他却一度严重怀疑：“自己的个性是是否适合担当CIO，这个明显需要更多情商的职位”。

事实上，汽车制造业的信息化建设开始的很早，而该品牌汽车公司在2002年左右的时候就已经开始ERP系统搭建。整车制造商涉及的流程与系统是外行难以想象的庞大而复杂，首先要统一协调多生产基地(包含国内基地和海外基地)、多品牌、跨国、跨地区、跨行业经营;其次要实现多种订单方式(面向订单生产、面向订单装配、重复式制造)的统一;第三要协调供应链中，总成供应商、第二层次供应商、原材料供应商，以及下游4S店、加盟经销商、服务商等多重关系;第四要进一步完善企业核心竞争力，快速提升生产能力和自主研发能力，以应对更严格是市场竞争环境。

在跳槽到该汽车集团之前，周浩是某国际知名ERP品牌在中国重要合作伙伴的项目经理。多少年来，周浩也经历了大大小小的案例数个，对于制造型企业的ERP建设胸中有数。然而，真正到了企业，周浩才发现，IT之外需要做的工作更多。

众所周知，ERP只是一个管理软件，只是将一个企业的管理流程进行重组并优化的系统。然而当系统和人碰到了一起，产生矛盾是必然的。而且无论是管理者还是基层员工，无论是灵活度颇高的业务部门还是专业严谨的财务部门，这种从心态的变化到企业管理结构的优化，是惊险的一跳。业内曾经有这样一个真实案例：企业一把手(董事长)和总经理都积极推动信息化，投入很大，但到了实施的时候，有些核心部门就是不配合，项目最终以总经理离职告终。究其根本，是核心部门的自留地受到了影响，小集体或个人的利益受到侵犯。最终，一个ERP系统的核心部分MRP不能指导生产和采购，项目没有实现预期的收益。

所以，周浩的工作，很大程度上已经脱离了IT技术范畴，要充分担当起公司上下、各部门之间“上传下达，左调右设”的角色。这对有些内向，偏爱技术应用研究的周浩来说是个大挑战。这并不难理解，ERP是个合作项目，需要所有的部门共同参与，如此多部门间必然会有摩擦和矛盾，这就需要一个负责协调和沟通的人或组织，将相关联的部门统筹整合，缓和矛盾，做支点，做润滑剂，做密切沟通协调的事情。而此时，对IT技术、IT规划有清晰认识的，并对企业业务部门、财务部门有一定熟悉度的CIO无疑是好人选。

坎坎坷坷走过了这一段，周浩总结道：“对于中国的CIO来说，只懂IT其实也是一种错，因为这个职位明显需要更多情商来处理复杂的人际关系，尤其是在进行中大型IT管理系统建设时期。”

用事实证明能力

不幸的CIO各有各的不幸，而幸福的CIO都是相似的。

2008年5月的某一天，中粮可口可乐饮料公司集团ERP项目总监陈庆站在“作战指挥图”前安排工作：首先是在青岛成立指挥中心;然后将青岛、济南两地的48个营业所划分为8大作战区域;再将项目本身的30多人与青岛济南的同事平均分配到各个大区，保证每个区域中都有项目组的同事，有装配厂的同事，有参与测试的用户。

这是在确定中粮可口可乐ERP二期建设的推进顺序。

事实上，中粮可口可乐在2007年5月正式启动了ERP项目，2007年11月一期项目结束，ERP系统在青岛和济南瓶装厂成功上线。为了不影响业务，中可公司先上了FI/CO(FI是总账，CO是管理会计)、MM(采购管理和非产成品的物料管理)和PP模块。而正如所有制造企业都会遇到的问题一样，ERP可配置通用的流程，需要根据各个企业的特点进行有效配置才能协助企业有效管理。

中粮可口可乐是采用预售的方式覆盖终端用户，其不仅能够覆盖到超市、直营店、连锁店、中小客户，甚至连大街上的卖报摊都是其用户，如此下来，其所积累的客户量显然不是一般的庞大(大于20万客户);其次由于经营方式的不同，这些用户所订的单子所涉及的数量自然也是有着巨大差异的。显然，数量如此庞大，而每单的数额却可能很小，这“一大一小”之间需要的是更加符合企业运营习惯的ERP系统。经过多轮业务调研，公司最终确定了ERP二期项目，要在原有的Basis系统中的销售和成品的库存管理、运输管理整合到SAP ERP系统中。

在一把手的鼎力支持下，陈庆率领的技术团队在短短5个月中完成了170余个开发，在上线测试中，2周内解决了200余个问题，成功实现了11月二期顺利上线的目标。而陈庆，也在这个项目中树立了个人影响力，从ERP项目总监这个临时称号走向了实实在在的CIO。

总裁的第三只眼

CIO，首席信息官，在中国，所扮演的远不仅企业信息化建设执行者这么简单。

刘瑞，东达蒙古王信息中心主任。作为老总的第三只眼睛，她所率领的团队还有一个别致的称呼--“督察室”。劳动密集型企业的信息化建设往往都是围绕原材料的选购和销售开始的。“东达蒙古王”羊绒产业也不例外。企业首先实现了生产系统的自动化，实现了生产系统与各个职能部门和生产车间的信息传递，并在此基础上逐步完成了销售系统、仓储系统的建设。贴近企业需求的信息系统的建设为“东达蒙古王”羊绒产业带来了实实在在的收获，刘瑞举了个例子，针织体系的每道工序之间都要通过复杂的交接，货物流转过程中往往需要手工抄写如编号等信息，现在只要通过扫描枪一扫就可以自动生成数据，原来要2个人的岗位现在一个人就足够了。从定编、定岗、定资等方面就为企业带来了看得到的效益。

而既是企业CIO也是督查室主任的刘瑞：一方面，要负责将老板的管理理念向下属机构和部门传达，比如老板开了行政常务会，制定了今年的目标和分解目标，督察室的成员就负责监督各个部门或机构执行情况;另一方面，也要将相关执行结果直接向老板反馈。同时，针对内部系统不灵活的部门或机构，督察室还有权要求其进行整改，或者派驻督察员实地考察管理情况，并将结果直接向老总汇报。

举个简单的例子，东达蒙古王的生产系统的信息化改造就是在督察室的建议下开始的。在督察室对针织系统的考察中，根据生产量来衡量后，发现存在人员臃肿、收发工作量起不来、账目准确程度不高等问题。针对这些问题，督察室与针织系统的负责人沟通，最终建议领导实行生产系统的信息化建设。作为CIO，刘瑞是领导最信任的人，一方面协调各方资源，保证了执行力;另一方面，也使领导对于信息化实施过程中碰到的困难以及最终效果有了宏观的把握，对于投入产出比有了量化的认识。

进入核心决策层

正是这些独特的中国企业运营模式赋予了CIO更多内涵，使得中国式CIO逐步成长为企业核心层必不可少的参与者。

而这从北京王府井百货(集团)股份有限公司总裁助理兼信息技术部部长刘长鑫的一长串称呼就能看出。

作为中国零售业实至名归的航空母舰，北京王府井百货(集团)用数十年的时间在实践中整固并完善信息系统，真正地将集团业务融合在了一起，真正地形成了一个集团的集采中心，真正地集中管理了集团的品牌和资源，实现了集体化经营。资料显示，2002年6月集团信息管理系统统一后，王府井百货立即加快了连锁扩张的速度，三年内在不同地区开了六家百货连锁店，平均一年两家，之前平均一年不到一家(不算重组的三家)，而到了近几年，集团更是以令业内称奇的速度平均每年发展4-5家新店面。更加重要的是，王府井百货在迅速扩张的同时，对主营业务没有造成任何负面影响，反而是收入与利润稳步上升，在信息化系统巨大投入和成本下，能连续多年保持利润的增长显然也从另一个层面肯定了信息系统的功绩。

而与企业一起成长的刘长鑫认为，作为CIO，有两点很重要：

一是要读懂企业规划。将企业的目标和企业的现在这两点挑出，两点一连就是一条路，就是一条通向企业未来的路。在这条路上，CIO要知道每一步要怎么走，这就是规划。“我要知道今天就走到这里，因为大环境只到这里，正好要修路，所以你得适应，适应不了就产生不了价值。此外，还要和企业的实际承受力结合在一起，因此在做整个规划的时候，要能将企业的内外规则读的非常懂，这方面很重要”。

二是做信息化的牵引者。CIO的本质工作是要结合企业的实际解决企业的问题。“要让企业看到你的存在和你会带来的变化，我不认可跳跃式的发展。在我看来，即使你真是跳成功了，那仅仅是自我认为，其实永远都跳不成功，为什么?大家跟不上，跟不上就是问题。一个CIO，要么很容易被企业推着走，要么走的太靠前，企业被甩在了后面，最好的方法就是引导企业一点点地走，但是引导企业是不能把企业离得很远，拐弯了企业都跟不上了，也不行，所以要保持着一个牵引者最好。而只有你的存在要给企业带来了变化，你所管理的信息系统确实使得大家的工作由原来的繁重变成简单，由原来的繁重变成解脱，自然也就能获得最大的认可”。

在王府井百货业务、人力资源、办公室、市场部、营销部、电脑部等部门都转了一圈，最后才到信息部的刘长鑫，显然的更为豁达，“在不适合的环境中学会忍耐，包括掌握处理事情的平衡度，面对创新所带来的磨练和历练，这是一个中国企业中的CIO必然的成长过程。”

当CIO成为CEO的时候

走入核心决策层，影响公司未来业务发展方向，似乎是中国式CIO能够成长的极限。记者也曾经如此认为，但是一次采访，或者说一个另类的CIO的出现打破了这看似必然的结局。

刘小兵，双汇集团CIO，双汇软件CEO，IT业内叱咤风云的人物。作为CIO，他帮助双汇集团打造了包含生猪屠宰生产线质量监控、内部物流管理、连锁店商业POS及配送管理、分销管理等在内的多种大型管理系统;作为CEO，他带领的双汇软件走出了一条别具风格的软件开发之路，以服务为导向的项目研发使得诸多大客户主动找来，单子应接不暇。

2000年，刘小兵为双汇集团信息化建设提出建设性意见，并于同年回国。2000年底，双汇集团正式成立双汇软件公司，刘小兵出任该公司总裁。总部设在漯河，研发公司则设在北京。独立运作的优势使得双汇软件在不到两年时间里成功实施了一系列系统。

双汇软件从一开始就摆脱了信息部门约束，其之于双汇集团的信息化建设，似外包，又非绝对的外包。刘小兵认为：“双汇软件和其他软件公司最大的不同就是不卖产品。很多通用软件卖遍天下，号称可以应用和服务不同的行业，但我们不这么认为。任何企业变大后，都会有很多独特的需求。这些不是通用软件能够充分满足的，比如双汇的生猪收购软件、生猪分圈软件、过宰白条结算软件等，大多软件公司基本听也没听过，也就谈不上有相应的软件来满足企业需求”。

针对性开发的独特定位使得双汇软件在双汇集团信息化建设成功之后，轻松地走了出去，这样的服务能力同样满足了诸多有着独特需求的企业，如蒙牛、小肥羊等。双汇软件的成功似乎显得如此顺畅。

对于既是CIO，同时也是CEO的刘小兵来说：“双汇软件要做高水平的私人医生，就要综合培养团队的各方面能力，不仅要专，更要宽;不仅要懂得硬件、网络、编程、数据库，还要懂得机械、传感、电子、电工、自动化等诸多方面的知识。只有为企业留下一套标准的流程，帮助企业可复制性的快速成长，掌握一套最现代化的精英流程和产品管理模式，才是私人医生真正的职责所在，成功的保证。”

在这七位中国式CIO的表述中，我们能够清晰地描绘出他们的裂变之路，描绘出这段漫长而痛苦的成长历程。经过了数十年的茫然、迷惑、怀疑而终于得到肯定之后，中国式CIO增加的不只是智商，还有情商，以及随着信息系统深入到企业核心运营、经营管理等方方面面之后，带来的庞大的新的影响力。中国企业越快速的发展，信息化的作用就会越强大，CIO的地位就会越重要。这一切，不可逆转。

(本文不涉密)
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