新奥信息化经验谈：集中、标准与集成

新奥集团CIO 韦有双博士

今天主要从这几方面的问题跟大家交流一下，一是整个集团信息化历程的简要回顾，二是和大家探讨一下在信息化当中的组织定位及信息化风险点的问题。

新奥信息化历程

新奥集团创建于1989年，是一家致力于清洁能源生产与应用的企业集团。公司以创新清洁能源为使命，依托燃气分销，立足煤基清洁能源产品的开发利用，并围绕二氧化碳的资源化发展氢能源和生物能源，实现煤基能源零污染，实现煤基能源全生命周期的清洁化，形成涵盖服务和供给、供应链、开发和生产等环节的清洁能源产业链。在此基础上，协同发展科技产业和资本产业，推动新奥事业的持续快速发展。

截止2008年9月底，新奥拥有员工2.4万余人，总资产超过260亿元人民币，100多家全资、控股公司和分支机构分布在国内80多座城市及美国、欧洲、香港等国家和地区。

从2005年底开始，新奥开始大规模的推进信息化工作。在信息化建设初期，新奥与IBM签订了流程优化与IT规划项目，先从业务的角度来梳理产业链梳和不同系统间工作的勾稽关系，在业务分析的基础上总结出了IT应该做哪些项目来支撑业务。这个过程我们认为是很有必要的，理清业务流程框架及思路后会避免许多IT建设的重复性工作。基于这样的流程与IT规划，经过选型之后，最终选择了SAP的软件，由IBM做实施。在2006年6月28日正式启动了这个项目。新奥的信息化的特点是业务主导，技术支撑。在整个信息化项目的推进中，IT部门始终是位于配角的角色，业务部门的领导都参与进来并真正的去确认业务蓝图，然后才是技术的实现。这种方式确保了在系统上线后的使用效果。

在进行IT规划时，我们制定了几个基本原则：首先是集中，虽然新奥有许多分布在全国和世界各地的产业，但在整个信息化建设中需要将系统集中，杜绝区域性的各自为战，避免信息孤岛；第二是标准化，尽可能减少定制化，因为自定制开发在成熟度和稳定性要经历很长的一段周期，而且未来的运维成本很大，控制好因个人喜好的定制化开发要下很大功夫；第三是集成，现在业务面很广，必须保证各项目、系统能有效的集成在一起，做好架构的规划，确保在集团总部能看到统一的、一致的、及时的、准确的信息。

在IT规划方面分为四个层面：展现层、决策层、运营层还有支撑层，展现层目前还在不断完善中，外部门户目前还仅仅是信息发布，还没有跟合作伙伴的业务集成，在内部门户更多的体现了我们内部新闻发布和绩效考核等。在决策层面上，新奥已经建成了一个“管理驾驶舱”会议室，在这个会议室，高层领导们可以很直观的看到整个企业的经营运作情况，同时部分高层领导还有有定制化的桌面，他关心的信息每天都可以实时看到。管理支撑层是全集团纵向，不管你是哪个产业要求都是统一的，比如在财务管理上这些是一通到底的，人力资源上，计划预算管理上也一样，但在业务运作上不同产业不同特点，相对独立的。

在软件方面最终选择了SAP，也是经历了慎重的一个选择过程。从06年2月就开始考虑选型，我们请各个业务部门整理出一系列典型业务场景，要求软件厂商做展示，通过交流和展示我们选择了SAP的软件——ERP2005。新奥的软件实施功能模块的范围也是相当多的，SAP软件中除了PP模块没实施，因为燃气我们没有生产制造这一块，其他的几乎所有的模块我们都用了。还有两个解决方案，分别是石油天然气和公共事业行业解决方案。燃气分销属于公共服务行业，所以公共事业这一块很关键，这个行业的特点是数据量特别大，用户数以百万计，每个月用户都有缴费信息、每天都可能发生维修等，数据量是巨大的，这对于系统的容量和性能是个巨大的考验。

在信息化项目实施的组织结构上，由于项目涉及的企业较多，第一期选择了四家试点企业，试点企业实施成功以后，再进一步大规模推广。组织结构图是一种大矩阵型的复杂结构。新奥下属企业很多，不同企业按区域划分推广，还有横向的不同功能模块，如何保障大规模团队作战的协调一致性？经过4年信息化项目的建设，新奥已经找到了较好的项目群的管理方式，保障了各个项目的按计划顺利上线。

在系统集成方面，新奥以SAP为核心，集成外部的各个系统，比如说我们的工作流系统。新奥的工作流是跟神码合作基于LotusNotes开发的，我们对集成度的要求很高，现在所有工作流凡是涉及SAP相关数据的都跟SAP系统完全集成在一起，比如说报销，事先要有动支申请，自动判断SAP里的预算有没有，没有就发起不了这个动作，比如过了动支申请系统也会去查你的预算，锁定的部分抵消掉，相应的凭证写回到SAP里等。

到目前为止新奥燃气基本将收入占80％以上的企业都实施了SAP系统，现阶段开始进行系统优化工作。重点解决基层管理者的经营报表和系统的性能和操作方便性的问题。因为在原来推进的过程中，重点考虑的是先把业务功能建立起来，所谓的先僵化后优化。但随着应用的推进，各个企业，特别是基层管理者希望真正能看到系统带来的价值，最直接的就是支撑运营的报表体系。另外用户提出了很多操作的便利性和性能的问题，我相信在座也有SAP的用户，SAP界面不是很友好，所以今年我们很大一部分精力放在简化最终用户的操作界面上，把复杂的界面集中到一个界面上，这样操作起来比较顺利，还有性能上的优化问题，数据量大，在优化方面做了很多工作，专门做了一个小的优化项目。从硬件到数据库到软件做了一系列优化工作，目前看结果还是不错的。

关于信息化组织定位及信息化风险点的思考

前面我把新奥集团的信息化历程做了一个简要的介绍，下面再花一点时间跟大家探讨一下整个信息化组织地位的思考，我们又是如何做的。在新奥我们的IT部门叫管理与信息化部，信息化工作本来是个管理工作不是技术工作，如果仅仅是沉醉在先进的技术里面其他业务部门是不会理你的，要站在业务部门的角度更多的考虑怎么帮他高效的开展业务。

对于信息化组织的定位，在新奥我们处在中间的一个位置，一般在企业中职能组织结构是HR部门来设计的，涉及到职能的开展和执行（流程、制度及IT系统）这块是由我们来做，在执行的过程和结果由绩效部门监控。

从全生命周期的角度来看，信息化工作的整个流程也是一个PDCA的循环，即设计流程、开发实施、培训检查、调整流程设计再周而复始。那么这个循环中有哪些关键的风险点呢？以SAP实施来看，有蓝图、配置、授权、测试、培训、上线支持等工作。对于单个的项目组来说，这些环节就够了。但对于企业来说，最重要的还在于上线后的持续改进和监督，否则运行达不到预期的效果。对于项目的每个阶段来说，还是有问题的，就是如何保障大规模系统实施中各个阶段工作的一致性？也就是说，如何保障蓝图的设计跟配置真的是能对应起来的？授权真的是按照设计的做的么？测试是覆盖了所有的流程？等等。这些问题，都需要项目经理认真对待，特别是甲方的项目经理，否则将来的问题都是甲方的问题。

新奥是采用了一系列的工具来帮助项目来解决上述的问题，所有流程是建在ARIS流程库里，将业务流程同步到SAPSolutionManager项目当中去，把所有配置文档分段，包括测试文档也要和配置文档对起来。这样可以比较有效的帮助未来的运维工作。缺点是项目期间的工作量会增加。其实这部分的工作我们做的也不好，需要项目组成员在项目中花费很大的精力去做，这里只是和大家探讨，大家都有各自的方法，技术手段去解决，应该关注这块工作，以后你要升级，肯定要做回归测试，每次重新做这个工作太浪费了，需要有手段来支持。

最后一个问题，希望能够与大家的共同思考：就是信息化究竟是什么？我不是想给出什么定义，而是真的希望同行们共同来思考，共同改变信息化在人们头脑中的就是电脑和软件的看法。关于信息化的英文翻译也体现了这种对信息化的认识。其实现在我认为比较能从本质上解释信息化的翻译方式应该是“BusinessTransformation”，所以说信息化实际上是在做业务变革，而不仅仅是在做IT和IS的事情。（来源：CIO发展中心）

 附注：

  韦有双，新奥集团CIO，北航毕业后曾在大唐电信工作6年，06年加盟新奥，负责新奥信息化全面实施

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