探寻“世界级制造”与精益的不解之缘

一、中国企业少有了解的“世界级制造”

中国正在步入制造大国的行列，成为世界级制造企业是每一个有进取精神的中国企业的强烈追求。尽管有许多专家或咨询公司都在给企业实现世界级出谋划策，尽管这些议论都是正确的和有益的，但是正因为是“世界级”的，就要与世界“接轨”。也就是说，世界级制造企业的概念和标准是世界级的，基本上为全球的制造业所公认的。在这个大前提下，世界级制造的目标才是明确的、为达到世界级制造水平所作的努力才是有成效的。从近来国内媒体上对世界级制造一词的应用来看，中国的企业对“世界级制造”还少有了解。尽管几年前中国有过介绍“世界级制造”的文献和书籍，可能因为时机未到，传播和影响范围受限。所以本文重提这个议题的最基本内容。

“世界级制造World class manufacturing”是由美国学者施恩伯（Richard. Schonberger）在1986年首创的一个术语。世界级制造企业是对客户高水平服务的组织。世界级企业能够快速灵活地响应客户的需求、为客户提供质量更好、价格更便宜的产品和服务，并且能够持续不断和快速的改进这些能力。“世界级制造”以其鲜明的挑战性和吸引力很快成为先进制造的重要概念。

至今，“世界级制造”已经形成一个激励企业不断改进的体系。世界级制造体系包括一组以JIT和TQC为主的简化技术、库存周转分析和持续快速改进等改造传统管理模式的理论和方法；一套引导企业管理进步的准则矩阵；大量基于制造业最佳实践的标杆数据和一套企业业绩测评方法。十几年来，世界级制造对北美和欧洲企业的复兴和繁荣起着重要的作用，最近又瞄准了发展中国家的企业进步中的问题，推动着世界制造业的进步和发展。世界级制造的要点可概括为：

· 世界级制造企业是客户至上的、持续和快速改进的企业。

· 世界级企业准则是一套为世界著名企业共同追逐的世界级企业评估标准；

· 世界级企业的评估是企业对自己进步的测评和鞭策，而不是评谁是第一、第二；

· “世界级制造”作为同类先进管理理论，特别是精益思想的汇总应用；

· “世界级制造”理论本身也在经不断的发展，目前走向与精益融合的新阶段；

在上述特征限定下，“世界级制造”是一个有特定含义的术语。

怎样成为一个世界级企业？就要找来世界级企业准则，按照准则矩阵的要求规划自己的前进步伐，走精益的道路，持续不断的、快速的改进，才能达到世界级的高境界。

二、世界级制造与精益同根同源

“世界级制造”不是来自对商务竞争的空泛推论，而是美国企业当时在日本强大优势的压力下寻求出路的答案之一。1970-80年代是美国经济受到日本的冲击处于的低潮时期，美国人突然发现他们从未受到过挑战的工业霸主地位已经不复存在了。处于危机状态的美国人贪婪的研究和效仿日本制造技术。在加入了美国人自己的创新以后，从80年代末开始到90年代初，出现了对美国传统大量生产模式进行反思的新管理思想。最激进的彻底革命理论是“业务流程再造”、持续渐进改革的是“精益思想”，当时主要着眼于作业级改进的是“世界级制造”。

美国华盛顿州立大学的施恩伯教授，是最早研究日本经济崛起经验的学者之一，从1980年代到21世纪的开始，20多年来他一直是先进制造理论最敏锐的先知，新管理方法的开路先锋。施恩伯于1982年发表了《Japanese manufacturing technology: nine hidden lessons in simplicity》（日本制造技术：简化技术的9项秘诀）一书，是西方最早全面介绍日本成功经验的著作。施恩伯认为日本成功的动力是以准时生产JIT和全面质量管理TQC为核心的简化（或合理化）技术。当时施恩伯在9个方面将美国企业与日本进行了对比，提出：实行JIT和解决过量库存问题，TQC和企业的持续改进，生产过程的简化，使产品像水一样的流动、简化工厂的结构—打破部门之间的壁垒，生产设施柔性化，职工参与等等。施恩伯的日本制造技术为提出世界级制造提供了重要的思想原则和方法，是向“世界级制造”概念迈出的第一步。

4年以后的1986年，施恩伯发布了《World class manufacturing : The Lessons of Simplicity Applied》（世界级制造I：简化技术应用的经验）的著作，创造了“世界级制造”的术语和概念。施恩伯的这2部著作实际上是一个内容：介绍和推广日本的制造技术——当时他称之为“简化技术（simplicity）”。他将当时的日本生产方式定位为“世界级制造World Class Manufacturing”，成功实施日本简化技术的企业是“世界级制造企业”。他提出了达到世界级制造的方法，如：从客户那里获取知识、减少在制品、减少流转时间、减少调整或更换工装的时间、减少零件移动的距离和占用的空间、增加制造和交付的频率、减少供应商的数量、设计没有错误使产品易于制造、减少零件的种类和数量、工作地组织有序，减少寻找工具的时间、交叉培训，一人多岗等等。在危难之中的美国企业迅速的接受了《世界级制造I》提出的解决方案，“世界级制造”这个术语也很快为学术界、咨询商和企业认可而广为传播。同年，施恩伯自己成立了一个咨询公司来推广他的思想。1987年他又发表了《World Class Manufacturing Casebook: Implementing JIT and TQC》（世界级制造案例：实施 JIT和TQCII），主要对实现世界级的方法进行补充。十年之后，在1996年他的又一部世界级著作《World class manufacturing: the next decade》（世界级制造III：今后十年）问世，从而铸就了施恩伯“世界级制造”的基础理论。

在精益思想方面，1990年，《改变世界的机器》问世了。Womack等人在国际合作研究项目的背景下，更系统、更深刻的总结了日本、特别是丰田汽车的经验，又创造了一个新的描述日本生产系统的名词“Lean Production—精益生产”。Simplicity和Lean是有内在联系的：Simplicity 是以描述日本生产方式的“因”（或方法）命名，而Lean是以描述同一事物的“果”来命名。随着《改变世界的机器》的传播，“精益生产”很快得到全世界制造业的承认。1996年Womack 和 Jones的《精益思想》一书则是日本经验和美国的创新相结合的新理念。与世界级制造对日本生产模式的描述相比，精益思想就不仅仅是个合理化和JIT、TQC等方法的推广，它的着眼点在于整个制造过程、整个价值流的改造，起点更高、影响更深刻。而“世界级制造”则因为具有鲜明的挑战性和诱惑力而为企业广泛追逐。它们都是同时代、同源、相同思路的管理进步。差异仅仅是进程和具体方法。因为它们关系紧密，经常出现“精益/世界级’lean/world-class manufacturing’”这样的组合词语。

三、世界级制造与精益思想的共同特征

精益思想和世界级制造原则有两个最突出的共同点：客户的观点和持续改进。

客户的观点

精益思想基本原则的基础就是以客户的观点定义价值，用客户需求拉动价值流。世界级制造强调判断企业成功的根本2条是库存周转和客户满意度。施恩伯在1996年的World Class Manufacturing 里提出了“财务数据并不是评价企业经营状态的最好的指标，而诸如库存周转率、客户满意度等基本因素可能更加有效。”这成为世界级制造评价企业是否健康和成功的关键因素。而能够测量客户满意度的指标则是客户最敏感的4项要素QSFV：质量quality、响应速度 speedy response、柔性化flexibility 和价值value。QSFV是世界级企业评估准则中多次应用的标准。

持续改进

“精益”和“世界级”的持续改进都是从日本的kaizen演变来的。在精益思想中，持续改进既是基本方法，又是精益思想的基础和总结。Womack 和 Jones在《精益思想》里提出的精益思想基本原则的第5个项是“尽善尽美”，强调“通过持续不断的改善，即kaizen，朝着尽善尽美前进”。精益思想的持续改进体现了“小步快跑”的改进方式，是精益的特征之一。

“世界级制造”的原理中，同样将持续改进作为核心思想。在《世界级制造I》这本书里，施恩伯将奥林匹克格言“更快、更高、更强” 作为开篇第一章的标题。施恩伯说：“世界级制造有一个最终的目标和一组实现这个目标的基本思想。这个最终目标可以用类似奥林匹克格言：“更快、更高、更强”那样概括的表达。与之对应，世界级制造就是“持续和及时的改进！”。他鼓动说“如果你的企业以世界级制造为目标，你的座右铭就是“持续和及时的改进！”。世界级制造成为组织和激励企业永不满足和不断进步的概念，而不是某项“世界第一”的现状，这是理解世界级制造概念的关键。2002年施恩伯的世界级制造最新著作《Li’s Fix It—Overcoming the Crisis in Manufacturing》是针对新世纪初世界经济出现新的衰退而作的。他分析了不少世界级企业止步不前、自满倒退的现象——昔日的持续改进的典范，无论是精益还是6SIGMA ，现在变得在原地踏步或倒退起来。他大声疾呼道：警钟已经敲响！ “持续不断的快速改进”！

无论是精益还是世界级，为了达到世界级制造的境界，企业必须不断的改变传统的生产的过程和原则、进而重新定位与供应商、运输方、客户以及雇员之间的关系。承认和协调在进行些变化时企业内部所发生的困难。精益思想和世界级制造都强调无论是在车间现场还是在决策或解决问题的过程之中职工参与的重要。所不同的是，精益思想用了“尽善尽美” 这个永无止境的目标作为持续改进的追求。而世界级准则采用等级标准的高台阶鼓励企业不断发现自己的盲点和不足，鞭策企业不断的向新高度攀登。

四、世界级制造是衡量精益成就的标尺

1996年《世界级制造III》的出版成为世界级制造发展的重要里程碑。在这本书中，施恩伯及时弥补了世界级制造理论缺少评估准则的缺陷，系统的提出用16条准则和5级标准的矩阵形式，给企业策划了攀登世界级制造的具体步骤和内容。从此“世界级制造”不仅仅是为达到“世界级”的许多管理概念和方法的集成，而成为企业竞争能力最高水平的测评标准和标志。“世界级制造”形成一个从原理、到战略、到实施、和效果测评的完整系统。世界级制造体系的核心的是一套关注客户的、由职工驱动的和基于数字的企业自我评估工具Assessment Tool，或者说是“企业行动准则principles of performance”。

世界级制造的企业准则建立在3个最基本的认识之上，即“关注客户的、职工驱动的和基于数据的”，其含义是：

· 完美的服务于客户，包括了内部和外部的客户；

· 职工全面参与，从指令性管理到过程化管理、到政策化管理、最后实现职工高度自主的准则化管理；

· 企业活动以过程、客户、竞争对手和最佳实践的系统化的数据为基础。

世界级制造的企业行动准则包括8个方面的16项内容：

表 世界级制造的企业行动准则

表一、世界级制造的企业行动准则

对应每一个准则，都有5个等级标准。既代表评估时的分值，也是企业逐步改进的阶梯。例如准则1关于企业的组织原则“团队以客户至上，企业按按客户或产品族组织”是这样规定的：

世界级制造的测评和对企业持续改进的推进是结合的。这些指标成为全世界重要企业共同的追求的目标，激励着企业快速而持续的提高自己的竞争能力。

如何发展如何实现这些指标，则要采用精益思想原则和支持精益思想的方法和技术。因为不实施精益制造、延续着传统的管理方式，是达不到世界级的这些标准的。所以我们说世界级制造的准则就是精益制造实施结果的评估。

当然，并不是精益本身没有可用的评估方法。与世界级之相比，精益领域对于精益企业模型和评估工具的研究，则是90年代末的事。1999年SAE才公布了“实施精益运作最佳实践的鉴定和测评标准SAE J4000/J4001”，而在精益思想应用领先的美国航空工业，类似的企业自我评估工具“Lean Enterprise Self Assessment Tool (LEAST)”是直到2000年才发布的。并且这些标准是行业性的，不便于进行横向比较。

可以说，精益是向世界级冲击的理念和方法，世界级是精益目标的引导和实施效果的度量。因此给企业攀登世界级制造指出的一条明确的道路是：用“走精益的路到达世界级制造的高境界”。

五、库存周转与消除浪费之异曲同工

上面我们讨论了“世界级制造”与精益制造的同根同源、理论和精髓的一致性。但它们终究是一先一后、各有所长、相容互补、各自独立发展的两个技术。它们的差异是：

精益在方法和形式上，比世界级制造要更加“忠实于”丰田生产方式的原型，东方的哲理气氛较浓重，甚至很多词语都尽量使用日语。而世界级制造在形式上则另搞一套，更突出了西方重数据、严谨和定量化的特色。世界级比精益更早的抓住了效果评估这一重要环节。而最明显的差异是他们分别打出了两个不同的旗帜性口号——精益制造原封不动的将日本的“消除浪费”作为号召力；而世界级制造则以“提高库存周转”作为企业打拼的目标。

最近，施恩伯的新著《Li’s Fix It！》用了很大篇幅论述库存周转涨落的影响因素。施恩伯说“恶化库存周转的每一种因素都显示了浪费和非增值的库存”。他给我们的启示是，ERP的库存管理是对存货的“看管”而不是“管理”。库存周转率不是库存管理所能够左右的，而是多种管理要素的集合点。对付生产过程意外的传统作法都增加了库存，而这些要素正好与精益制造里的“浪费”相对应，如：

· 质量缺陷和返工。返工和废品一直是很多企业增加库存储备的首要理由。质量不稳定的零件不但要增多库存以备装配时发生缺件的急需，还要存储制造它的原材料、增加投入等等。

· 设备状态不稳定。设备状态不好是导致零件质量不稳定的重要因素之一。防止设备故障停工影响交付，成为增加投入、加大存量的理由。

· 非柔性的工人。有一系列的“理由”将工人固定在一台设备上工作。生产计划与某个工人的出勤相关。补救这种弊病措施又是加大库存，以防不可预知状况的出现。

· 冗长的换模或生产线调整时间和过大的批量。在很多工厂里，以所谓“经济批量”为由加大投入，造成不必要的多余库存，却没有人去解决减少换模时间的“快换模具”的设计和改进。于是减少更换次数、加大批量、增加库存成为“天经地义”。

· 管理费用吸收式成本会计。用加大批量稀释过高的管理费用。

· 不合理的设备布置和长流转路线。 功能布置的车间是增加现场在制品的罪魁祸首。用加大转移批量解决长距离无序周转的方法，造成机床旁边堆满了零件的结果。

· 不同步的计划。多数企业，盲目预测投产是造成库存膨胀的根本原因。需求和计划不同步、部门计划与企业交付计划不同步、按工种划分的功能车间之间作业计划的不同步，都是造成大量库存的根源。

· 集中存储。 中央零件库是一种传统的管理办法。零件从生产线到装配线之间设中转站，将增加库存量、延缓流转速度、增加出入库手续、周转、运输、报表等等。有了中央零件库，使大量的库存合法化，是造成库存恶性膨胀的温床。

· 过于复杂和过多的零件设计。 在新产品开发中，听任设计员们自己发挥，各种原因造成设计主管更换，都会引发大量的设计更改和增加许多新的零件品种。每一种零件又需要一大堆库存—计划—在制品。这必将增加库存。盲目增加许多型号、规格、颜色也会增加从产品到零件以至原材料的库存。

· 供应商多而相互协调和共享数据少。 多数企业对供应商的交付质量、 及时性和价格持不信任态度，应对的方法就是增加供应商的数量。同一种采购或协作件备份好几个供应商。对大量的供应商又很难建立起普遍的信任，对供应商缺少信任，自己就用高库存作为保护。

· 市场促销引发的需求抑制。促销往往通过价格、广告等手段人为的扩大过量购买，结果抑制客户正常的需求。形成忽高忽低的需求和不可预测的结果，势必又以加大库存来吸收市场的波动。

· 传统的考核指标。如机床利用率、工时利用率、管理费用吸收法、某些激励产量和速度的奖励方法等，都是造成过量生产的制度因素。结果必然是不需要的零件库存增加，应该交付的产品延误发运，库存高踞不下。

显然，上述各种形式的浪费和传统模式是造成库存周转低的根本原因。世界级制造号召企业在提高库存周转上打拼实际上就是在促使消除浪费。所以我们认为精益的消除浪费和世界级的库存周转具有异曲同工之妙。

但是世界级的做法明显的优于精益。浪费总是概念性的，不便于计量、不便于量化分析的。而库存周转则是在管理会计里很容易得到的数据，很容易进行分析，可以在企业内部按时序比较，也可以在企业间横向比较。世界级认为，“精益/快速响应/高质量/高柔性等管理改进都要求有一套新的绩效评估的方法，库存周转就是一个好的、通用的指标”。10几年过去了，精益的“消除浪费”正在因某种狭义性而被修正，而库存周转这个传统的会计数据却成为企业兴衰的战略指标而引起整个制造业的注目。

六、库存周转对企业发展的战略作用

在《世界级制造III》里，施恩伯根据近50年来美国经济由衰落到复兴过程中一些重要企业的大量数据分析表明，库存周转率与企业的兴衰存在着明确的对应关系。从1950-1975年美国企业库存周转率一直在低水平徘徊并逐年下滑的图形正好对应着被充满活力的日本企业打败的历史。同样，从1975-1995美国企业的库存周转率在逐年上升，此时正好对应着美国工业的恢复时期，随之美国公司又回到了世界市场中来。施恩伯领导了一个跨国研究项目，对全球近500个知名企业的库存周转跟踪了10~50年时间。2002年在《Let’s Fix It!》中公布了结果。按照库存周转的曲线的形状，施恩伯将企业分成为3类。

在考察的近500个世界著名企业中，大约有2/3的企业是应用了精益制造的。从年报上看，其中约60%企业的库存周转从1970-80年代开始一直持续增长，这就是第1类企业。但是另外40%的企业，其中有不少精益制造的高手，也正遇到了自己的问题。它们的库存周转率从1970-80年代开始一直以平均年3%的增长持续了10-15年之久。但在最近的5-7年间停止了增长，或者变得平缓或者已经恶化。这是第3类企业。其中有著名的丰田汽车和美国的王牌通用电气。在被跟踪的世界知名企业中，大约有1/3，是那些落后的2类企业。这些企业正好是在最近10~15年没有涉足过精益应用的。它们或者没能够放掉他们沉重的库存，或库存周转a.开始有所增长，以后逐年下滑，或b.从来没有回升而不断衰落，或c.长期在低水平徘徊。在第2、3类企业中，有些已经被收购或合并，有些面临破产的边缘。

我们的注意力将集中在3类企业上。据美国《工业周刊》IW2003年3月报道，2002年丰田在逆境中创造了销售收入增长12.5%和利润增长31%的财政业绩。但是专家并不看好丰田的成绩，因为它的库存周转率在最近几年一直在11.3左右，低于美国汽车行业13~17的水平，而在70-80年代，它曾经达到60以上。这种新的“丰田现象”又一次引起世界制造业的关注。这个长期的世界冠军发生了什么问题？仅仅如施恩伯所说的是“自满”和持续改进的止步吗？隔年他就作了更深刻的分析——施恩伯在回答IW关于丰田现象时提出：在新的世界经济形势面前，企业更关注于消除供应链之间的浪费。但这时企业却并不知道怎么去做。甚至即便是有了各种协同的软件平台，但因为企业间的组织和协同能力还不够，也形如一纸空文。当然丰田也不知道怎样作！所以他的业绩有所下滑。施恩伯认为Dell却知道怎样来做，Wal-Mart也知道！他的结论是以丰田生产方式为核心的“狭义精益”将为“扩展精益”所替代！

从这段历史和当前的现实，让我们看到：收入和市场占有率并不说明竞争的优势！它只能告诉你企业的现状而不是趋势和未来！发现不了已经隐藏的危机。库存周转反映了企业的竞争实力和兴衰，成为长期预测企业成功的公正和可靠的战略指标。所以库存周转率是任何制造企业不可掉以轻心的事。

七、世界级制造和精益的在新高度上的结合

在某些实施精益多年并很有成效的企业，90年代中期以后形势发生逆转，说明持续的保持精益并不容易，“回弹”和变得臃肿是自然趋势，必须坚持不懈的改进。而改进所采用的方法、道路和理论也要不断的进步，精益方式用了50多年了，如果继续一成不变的有效，也是不正常的事。我们注意到在某些昨日的明星失色的同时，也有成绩突出的企业，如Dell和Wal-Mart的成功经验。施恩伯认为，Dell, Wal-Mart 和一些其它公司通过大胆创新和扩大外部协同的方法已经建立了精益制造的新全球标准。2003年施恩伯以《Lean Extended: World Class Manufacturing in an Era of Hypercompetition》（广义精益：激烈竞争时代的世界级制造》为题，发布了他的新成果，他提出了一个“广义精益”（Lean Extended或Full Lean）的概念。他认为：在新的更广泛的全球经济环境中，发源于60-70年代丰田生产系统的精益制造的某些方法有些不适用。而实行广义精益的企业远远地跑在了前面，拉开了企业间的巨大差距。施恩伯将传统的精益说成是“狭义精益LEAN LITE”，而扩展精益Lean Extended是新一代的精益思想，是“先进的、重新定义的精益技术”，与传统精益相比，扩展精益的特点是：

· 作用范围从传统精益局限于30年前的丰田生产方式和企业内部向新的、企业内部和外部结合、特别关注客户和供应商协同的方向扩展。

· 主要冲击目标从原来的“消除浪费”向“更好的质量、更快的响应速度、更大的柔性和更高的价值”转变。这虽然就是他早在1996年的准则中就提出的QSFV，其重要意义在于突出了“创造价值”说。

· 扩展精益更强调发挥职工的主动精神，在持续改进中发挥全体职工而不仅仅是专业队伍创造性。

· 更关注在业务处理过程中消除浪费。简化过程应该考虑到管理和控制过程、管理人员、处理过程和报告中的非增值部分，将它们当作浪费扔掉。

· 更强调与供应商的协同关系。

· 精益的榜样，从丰田汽车转移为Dell计算机和Wal-Mart超市。

施恩伯提出了用他的世界级企业16项准则和实施的5个步骤帮助企业克服弱点，指引企业在新经济环境中取得竞争优势。2003~2004年施恩伯正在接连不断的在各地讲演，宣传他的“扩展精益”思想。

可以认为，这是“世界级制造”在世界经济激烈竞争的新时期的又一次重要的转折，世界级制造跃上了扩展精益的新高度。世界级制造进入扩展精益的新阶段，它终于在更高层次上又与精益思想结合到一起了。施恩伯写道：“精益”和“世界级制造”等用不同术语表达的相关原理和技术已经融合到一起，形成一个应用和评估相结合的系统。这些源于各种新的管理理念——从再造到6 sigma，从作业成本法到平衡记分法的方法集合起来形成基于世界级体系的管理则。因而世界级制造将成为21世纪优秀制造的新标准。

同根同源的世界级制造和精益制造最终融合到了一起，形成新的在21世纪企业在竞争获胜的强大武器。这将启示我们，在推广应用精益的同时，应充分吸取世界级制造的优势。

(本文不涉密)
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