弃套装 选平台 自开发：华大电子三人应战信息化

飞速发展的华大电子的信息化建设几乎从零开始。让人诧异的是，华大电子放弃了购买成熟的软件产品，而是选择一个平台产品来作为其信息化建设的基础平台。华大电子的信息化团队能很好应对这些挑战吗？借助平台而非成熟的套装软件来进行企业信息化建设又有什么利弊，需要怎样的经验呢？

2006年，北京中电华大电子设计有限责任公司（简称华大电子）的信息化建设才刚刚开始，但是经过短短的两三年时间，华大电子已经基于起步软件的X3平台开发了办公自动化、客户关系管理、人力资源管理、绩效管理等系统，以及几个专用的查询系统。虽然这些系统的功能并不非常完善，但是已经能够逐渐改善和提高公司的日常管理效率。值得一提的是，这些功能模块很多都是华大电子自行开发的，而华大电子真正负责信息化建设的团队却只有三个人。

踌躇：成熟套装软件还是平台

华大电子成立于2002年6月，是专业从事智能卡和WLAN芯片设计的综合性IC（集成电路）设计企业。经过多年的经验和技术积累，目前华大电子的多种产品都在国内市场占有较高份额，得到了用户的肯定和支持，并且是我国二代身份证芯片模块的供应商之一。

华大电子被评为第三届和第四届智能卡十强企业、2004年度中国最具成长力的IC设计企业，并且在2005~2007年连续三年进入中国十大集成电路设计企业行列。但是信息化建设却一直是公司的薄弱环节，因为作为一个研发型的企业，华大电子管理的重心毫无疑问是研发。

为了进一步提升研发水平，华大电子在2006年邀请咨询公司来进行集成产品开发流程的变革。集成产品开发是一套产品开发的模式、理念与方法，其框架集成了代表业界最佳实践的诸多要素，包括异步开发与共用基础模块、跨部门团队、项目和管道管理、结构化流程、客户需求分析、优化投资组合和衡量标准等7方面。涉及到如此多的因素，如果不借助信息化手段，华大电子很难将咨询结果落地。

与此同时，记者了解到，集成电路设计行业的管理主要有两个特点：一是成本压力大，很多产品出现问题，并不是因为设计难度大，而是沟通过程中信息不对称造成的；二是研发实力非常重要，研发人员的水平对公司的发展具有很大的影响。可见，在该行业中借助信息化手段，减少甚至消灭信息沟通的不对称现象非常重要。此外，信息化还能激发研发人员的积极性，并且提供更多的有用信息，从而在一定程度上提高研发团队的整体水平。

因此在2006年下半年，华大电子开始进行信息化建设规划，初步确定了公司的信息化发展方向和策略。为了配合这个行动，华大电子调整设立了资源管理部，并从公司内部挖掘那些具有软件专业背景、对公司的流程比较了解，并且能够较好地处理人际关系的员工到该部门来负责信息化建设工作。资源管理部张经理和信息系统工程师王工都是在此时来到资源管理部的。

他们来到资源管理部后，开始和各个知名的管理软件厂商进行沟通，并对他们的产品进行比较。但是软件厂商到华大电子的业务部门调研时，由于业务部门的需求还不甚明确，双方沟通起来比较困难。他们分析说，成熟的套装软件功能与华大电子的实际需求有较大的差异。就拿CRM来说，套装软件的功能都比较完善，而当时华大电子的需求却比较简单。再比如说绩效考核系统，作为一个研发型的企业，华大电子的绩效考核采用的是比较特别的矩阵式管理，即研发人员在自己所在的部门考核，而他们的工作却在各个不同项目中，这与一般的绩效考核软件所设置的考核方式差别很大。

与此同时，记者了解到，华大电子希望软件能够覆盖每个业务部门的业务，以此来减少系统之间的信息孤岛，而这样软件却几乎不存在。而且，华大电子正处于高速发展中，因此管理存在较大的变化，采用成熟的软件产品对华大电子来说自主性不够。

就在此时，华大电子想到了平台，他们通过对平台软件进行调研后想到使用起步软件的X3协同运营平台。因为应用X3协同运营平台来作为公司信息化建设的基础平台虽然能够给华大电子在信息化建设过程中更多的自主性，而且能够更好地吻合企业的管理现状。但是，这也给他们带来了很大的挑战：首先，很多功能模块都要自行开发，这要求公司的IT团队要具有一定的开发能力，而刚刚成立的资源管理部负责信息化建设的团队成员虽然都有软件专业背景，但是要开发诸多的功能，还是很有难度；其次，平台具有更多的自主性，也意味着信息化建设团队要对业务进行调研，并且要深刻理解业务，才能真正开发出适合业务管理的功能来。不过，起步X3协同运营平台的成熟度和稳定性都很高，而且开发工具也很好用，又让信息化团队非常心动。

探索：一切从头开始

综合考虑各种因素，华大电子在2007年初引入起步软件的X3系统作为信息化系统的基础平台，他们的信息化团队也开始了不断探索的征程。

华大电子首先开发、实施的是办公自动化和客户关系管理模块，其中的客户关系管理模块只有比较简单的客户信息维护功能。之所以选择先上这两个模块，他们介绍说，是因为这两个模块是企业信息化建设的基础，只有这两个模块建设好了，才能基于这些模块不断完善整个平台的功能。为了尽可能地减少风险，华大电子的这两个模块的开发、实施是在起步软件的技术人员的帮助下完成的。2007年7月，办公自动化和客户关系管理模块成功开发并实施。

之后，华大电子开始开发、实施人力资源管理和请假模块。华大电子把请假模块从人力资源管理模块中独立出来，是因为请假管理是华大电子作为研发型企业比较特殊的管理。他们需要对研发人员的休假时间进行调配，避免在某个时间段出现休假员工过多而影响研发进度的情况。2007年9月，这两个模块也开发、实施成功。此时，华大电子的信息化团队已经基本上掌握了如何利用平台来开发系统的技术。从这个时候开始，他们就开始自行开发其他的功能模块。

2007年12月，绩效管理模块开发实施完成；2008年3月，任职资格管理模块开发实施完成；2008年7月，设计查询系统和部分流程管理模块开发实施完成；2008年10月，合同管理开发实施完成。

此外，信息化团队还开发了几个专用的查询系统。在短短的两年时间里，华大电子已经布局了比较完善的模块。表面上看来，在如此短的时间内开发那么多模块，开发的工作量应该非常大，但是他们透露，他们更多的时间不是在开发，而是在调研业务。但是让信息化团队去熟悉并理解每个业务部门的业务谈何容易！为了解决好这个问题，华大电子的信息化团队摸索出了一套自己的办法，就是到业务部门去找合作伙伴。比如说，在开发绩效管理模块的时候，就把人力资源管理部门作为合作伙伴，借助他们的力量来明确需求。那么多的模块，哪个先实现哪个后实现，也是有讲究的。除了办公自动化和客户关系管理这两个基础模块要先实现以外，其他模块则根据需求的紧迫性和业务部门对系统的依赖性，以及员工的接受度来确定开发的先后顺序。

由于华大电子本来就是一个高科技企业，员工对IT的接受度比较高，这些模块实施起来相对比较顺利，但是整个过程并非一帆风顺。和大多数IT系统的实施一样，在员工工作方式改变时，都会遭遇不同程度的阻碍。比如说，要求员工填写工作日志，或者填写与客户沟通的记录，都会增加员工的工作量，员工会产生抵触心理。碰到这种情况，信息化建设团队主要从两方面来解决：一方面，尽量提高系统的易用性，减少由于系统实施、应用带来的工作量的增加；另一方面，让公司领导和各个部门的负责人看到由系统展现出来的信息，让他们看到系统带来的价值，从而使得各个部门都为支持系统应用提出自己的指标。比如说，公司领导会要求销售部门每个月提交的客户沟通信息不少于多少条。

新挑战：从新起点上起跑

在系统运行的初始阶段，华大电子的信息化平台运行速度还有点不尽如人意，但是随着信息化团队的不断调试，目前系统运行良好。

经过一段时间的应用，华大电子的信息化建设经历了从无到有，再到功能逐渐完备的状态，业务部门对信息化也有了一定的认识，并且体会到了系统带来的好处。这主要体现在以下几个方面：

首先，提高了公司的运营效率。原来华大电子的数据整理工作都通过手工来完成，这难免会带来很多重复的工作，现在借助系统，可以大大减少这种重复工作。此外，系统上线前要梳理流程，各个业务部门因此优化了业务流程，减少了一些不必要的流程，从而提高了业务效率。

其次，管理变得更加规范。之前因为缺乏有效的管理手段，华大电子的基础数据很不规范，同一产品在不同业务部门的编码可能不一样。通过信息化建设，信息化团队对这些数据进行了统一，同时还规范、梳理了公司的业务。

最后，业务得以传承。华大电子将重要信息都记录在系统上，从而实现业务的传承。

但是，信息化建设没有终点，随着管理的不断提升，不断会有新的需求提出来，系统需要依此不断完善，华大电子只是站在了一条新的起跑线上。张经理透露，现在他们遇到的较大的问题是功能模块的实现速度跟不上业务部门的需求。在尝到了平台对业务带来的好处以后，很多业务部门都主动提出了新的信息化需求，而信息化团队的人员、精力有限，不能很快满足他们的需求。

值得一提的是，考虑到实际情况，华大电子的IT系统也并不全部基于起步X3来开发，有些比较特殊、复杂的系统还是采用了成熟的软件产品，如刚刚引入的项目管理软件，但是他们希望这些软件产品最终能够与X3平台进行整合。

采用平台进行信息化建设的经验总结

与成熟的套装软件相比，采用平台进行企业信息化建设有很多优势。但是，在平台上开发企业所需的信息系统也会给企业的IT部门带来很多挑战：业务流程的梳理、需求的调研和完善、产品的开发实现……都要亲力亲为。华大电子的成功，为其他希望借助平台来进行信息化建设的企业积累了丰富的实践经验。他们总结说，借助平台来进行信息化建设应该注意以下三点：

第一， 需求清晰最重要，因为成熟的平台可以快速实现需求，技术上的问题不是大问题。

第二， 要先实现基本功能，然后根据功能的紧迫性和依赖性，以及需求的成熟度和员工的接受度来确定功能实现的先后顺序。

第三， 要从为各个业务部门提供服务的角度来推广信息化，而非从管理、约束他们的角度来推广。在与业务部门沟通时，IT部门人员的态度要谦逊，同时，要向业务部门宣传IT的价值，引导项目的顺利进行。

第四， 在与业务部门配合的时候，要以主管部门为主来梳理业务流程，而IT部门更重要的任务是将其在平台中实现。他们强调说，业务部门的支持力度的大小直接影响未来系统的应用效果。

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