前SAP员工回应画皮门：SAP十年三件事

最近看了某IT媒体的《画皮SAP：世界最大软件公司的中国真相》一文，颇有感触，记者是花费了很大的心思去做了调研的，但我觉得有些地方是需要商榷的。我在SAP前后工作了近十年，几乎在各种岗位上都有或长或短的工作经历，有意思的是我比西曼先到公司1年，也早离开公司1年，差不多经历了和记者所称的“西曼十年”。

首先，我觉得国内的记者看国际公司在中国的机构，都有些一叶障目的现象。所有全球化企业的管理，都是集权性非常强的，中国的公司只是全球业务战略的一个执行部分，完全不是某一个人能够定夺的。

其实SAP也是这样，这么多年SAP在中国业务的变迁，其实是反映了整个SAP业务战略的变迁。最早让SAP进入中国的决策，我觉得一开始不是来自于对中国市场发展远见，而是一大批原来SAP的全球性客户在中国发展他们自身业务的需要，带领着SAP来到了中国市场。所以在97年之前，SAP在中国几乎没有营销团队，大部分的员工都是做中国本地化研发和实施服务的团队，而我们在SAP受到的教育就是客户至上、产品之上、服务至上，这也就是一直被大家称道的“工程师文化”。但到了一个新市场，不可能只是做服务，而不开展本地市场的业务的，但95-97年SAP在中国的营销管理是直接来自于亚洲总部，我记得当时就是一个给客户的方案书都要到新加坡审核后，才能给到客户。可想而知，这样的管理模式根本没有起到本地营销人员的作用，这样的状况一直到西曼到中国的就任才得以改善。

我看记者写了很多西曼对中国市场的了解，其实他更大的作用是了解德国企业，他的作用就是起到了一个桥梁，沟通公司总部管理原则和中国的市场特性，沟通德国的企业文化和中国的企业文化，他的这种桥梁的作用，使得SAP中国在十年里面有一个非常大的自主空间。我们不妨看看，全球型企业在中国成功的案例很少，但凡是成功的都会有西曼这样一位内外兼通的人，但要做到内外兼通其实是很难的，别看那么多来自新加坡、港台，包括在外多年的海归职业经理人，其实他们都没有真正了解到两个方面的深层的内涵，所以他们的桥梁作用最多在语言层面，不成功也是很正常的事。西曼之所以到07年离开SAP，很大一个原因是因为SAP的本身已经从一个德国色彩很浓厚的公司，转变为了一个美国色彩为主的企业，这样他的桥梁作用就消失了，整个SAP中国也就没有了一个能够和总部进行互动的人物，其后面发生的一系列事件都是意料之中的事。

我从事管理软件的工作已经18年，经历从甲方到乙方、从技术开发、实施应用到市场营销的各种岗位。但我觉得对我最为有价值是亲历了两次从零开始的业务启动工作，一次是四班公司在上海和华东地区从零开始的组建工作，另一次则是SAP公司在中国初始组建，在这两家软件提供商在中国初始组建期的亲身体验，亲身体会到这两家公司初始组建期的运作方式与现在的运作模式差别很大。

在初始组建时期，公司没有很多资源进行投入，但正是在有限资源制约下所形成的运作模式使公司能够进行完全面向客户的经营，公司的每一个人员都需要参与到客户的营销、交付到客户上线后的维护服务等整个过程中。这种由于在资源紧缺状态下不得已而产生的模式，却完全满足了客户对持续性服务的要求，使双方都处于持续经营和服务的动态关系中，并不是销售人员、售前顾问、实施人员、运维人员等离散式的站在各自角度去面向客户工作，而客户真正需要的正是这种持续性、交互式的服务。

今天看来，无论是当年的四班还是SAP，其优质客户都是在这两大软件公司初建时期的客户，这与企业当时初建期资源局限性产生的那种经营模式是息息相关的，这种客户的成功率、效果的体现以及他与供应商间的长期共同维系的关系是所有客户中最强的。

但是四班和SAP分别在1996和2000年规模壮大后，就开始按营销服务体系的这种专业化职能分工，这种职能分工后的大量客户并没有因为职能分工的出现而使其使用效果或者满意度大幅度提升，笔者感觉相比初建时期的客户的满意度水平，现有模式下客户的满意度水平反而下降了。

其次，SAP中国的“西曼”十年，我今天看来是做对了一件事、没做好一件事、做错了一件事。

“做对了一件事”，我看记者对当年SAP的“灯塔计划”颇有微词，这只能说是看到了这中间发生的一、二件有争议的事件，但不了解“灯塔计划”的由来。ERP这个名词现在已经被人广为传颂，但我在这个行业从业5年后加入SAP时的1996年，都对这个名词比较陌生，大家当时的知识基本停留在“MRPII”的时代，是西曼提出应该把ERP的理念全面介绍到中国来。那么怎么介绍进来，其现实的做法就是在中国树立一批将“ERP”真正实践起来的标杆案例，由此出现的“灯塔计划”的说法。我们可以看到的结果是，自从启动这个计划到今天，SAP至少推动了整个中国市场快速迈入ERP时代，再加上一大批国内用户和供应商的进一步推进，才出现了今天这样一个几乎全面普及了ERP思想的时代。这样的“灯塔计划”我觉得在中国企业信息化的历史上是功不可没的。

“没做好一件事”，可能现在已经很少有人关注这件事了，就是SAP在当年启动“灯塔计划”的同时，全面启动了SAP的“种子计划”，在当时的中德合作项目中，和西门子利多富在中国建立了十个教育科研基地，分布在全国十多所高校。当时我们就看到，如果SAP要在中国真正获得成功，就必须培养一大批既懂管理又懂信息化的人才，满足后期咨询服务以及客户长期应用的需求。其实，96年前后，SAP的人才昂贵和缺乏，已经是全球性的问题，当年美国的SAP顾问招聘广告就是明码标价的。当时的管理团队认为，SAP要在中国真正获得成功，就必须降低成本，主要的成本就是客户持续应用带来的后期成本，所以尽快建立中国的SAP专业人才体系，是关系到SAP能否长期在中国存在的关键，由此和“灯塔计划”配套的“种子计划”就启动了。但可惜的是这个计划没有被持续执行下去，由于当年中德合作项目的时间性，西门子利多富公司本身的变化，SAP总部又重新定位教育培训项目（在中国的“种子计划”基本是SAP的投资模式，而后期SAP把此类项目看作是一个营业业务），最后使得项目在后面就没有更大的发展，只是在清华、交大等院校出了一批科研成果，而真正进行大规模人才培养的工作，一直没有很好的开展起来。这一件一直“没做好的事”，导致的结果之一，就是记者在文章中描述的很多目前的现状，其结果是客户的满意度进一步下降。

“做错了一件事”，所谓成也萧何败也萧何，这个萧何是谁，就是SAP的实施合作伙伴。SAP业务之所以在全球获得成功，很重要的一个标志就是他将BPR和信息化进行了有效的结合，当然这样结合的重要部分就是有很多的管理咨询公司成为这个业务链中间的关键组成部分，同时使得原来一个简单的软件业务成为了一个产业。而对客户而言，也真正是的利用信息化改造了本身的业务管理，获得了超出软件本身的更大的商业价值。

然而专业咨询公司和软件厂商，他们在对客户实施信息化上的方法主张是不一样的。在国际厂商中，实施咨询存在着两种模式，一种是“交钥匙”模式，一种是“知识转移”模式。“交钥匙”模式基本存在于以咨询业务为背景的企业中，他们的方式就是“为客户实现系统”，因此其过程中主体是供应商，客户只是一个参与者和接受体，供应商以成果的方式向客户交接实现的系统，而客户更多的只是一个使用者。这种模式的优点是过程非常专业化，客户在过程中的人力资源投入相对较低，但缺点是非常依赖顾问方的专业性，顾问必须既深刻了解客户（行业）的业务模式，同时又高度掌握信息系统本身，系统上线后客户的任何变动都会非常依赖供应商，自己的能动性会非常的差。而“知识转移”模式主要存在于产品的提供商，他们的方式就是“教客户实施系统”，因此它的过程中主体是客户本身，供应商的主要工作是培训和教育客户相关的产品知识、实施方法和后期维护的知识。这种模式的优点是客户可以自己建立自身的知识体系，对系统的应用和实际业务结合非常紧密，而缺点是客户本身的人力资源投入较大，对客户的培训教育需要花费一定的时间。由于SAP等国际厂商在中国的业务中，大量的实施咨询是依靠专业的咨询公司，因此大量的实施项目采用的是“交钥匙”模式，但这种“交钥匙”模式的费用计算是采用工作量的核算方式，因此每个项目的实施费用往往是软件许可的3到5倍，对客户投入的要求相当的高。

其实当年SAP在全球范围内提倡采用“ASAP”的实施模式，就是希望能够降低实施成本，包括后期推出的SAP Business All-in-One（其实A1不是一个产品，而是将一部分实施配置按行业预制化后的SAP ERP）的核心思想就是期望将实施服务进一步产品化，以降低服务成本。那么错在哪里，其实就是错在中国的执行上面。在中国的SAP实施合作伙伴中，主要有两类，一类是国际大公司（比如IBM、埃森则）等，另一类是中国本土成长起来的专业咨询公司（比如高维信诚、东软等），普遍而言国际大公司都反对SAP对实施的导向策略，而国内专业公司则倾向于采用SAP建议的方法，但SAP中国的销售为了自己的利益，基本不涉足实施服务的引导，让合作伙伴自相残杀，但毕竟国际公司的实力大，大到主导了整个SAP的咨询服务市场，当然客户也就基本不可能享受到SAP本来希望带给客户的利益。SAP在合作伙伴政策上的暧昧，其后果也正如记者在文章中描述的一系列结果。这个苦果看来只能自己吞下了。

最后，就是“西曼”十年的人才观是决定了SAP中国成功的关键。

记者已经在原文中着重讲过这一点，我也是非常认同的。由于他本人非常清晰的定位了自己的位置，就是做SAP中国和总部的桥梁，这样他就可以放开手脚启用本地的人才，来按一个中国公司的模式建立自己的管理文化和商业文化。记者在文章中讲述了很多SAP和客户的冲突，但我个人的感觉是我在公司的近十年中，我们和客户关系是极其融洽的。客户会提出很多的意见和建议，而我们也是能够尽可能满足客户的需求，哪怕这种要求有时是不符合总部规定的，因为西曼会去和总部说明，而且他也会真的让他们明白中国的客户为什么会有这样的要求。这样使得我们可以有充分的想象力去做事，使得业务快速的成长。

我觉得难能可贵的，就是西曼对用人的宽容之心。我进出SAP有两次，而象我这样经历的人在原来的SAP还有好几个。当你觉得自己愿意离开公司，去按自己的愿望发展的时候，他决不会阻拦，而且会和你共同探讨你想做的事，最后告诉你“SAP的大门是为你开着的，随时欢迎你回来”。这样的用人环境，使得很多人离开SAP中国后，但还是工作在和SAP业务相关的岗位上，有些人自己发展一段后又回到了SAP中国，而更多的人则选择在公司长期发展，当年SAP的人员流动率是很低的，很多人从西曼手中拿到了公司的“三年任职奖”、“五年任职奖”，甚至“十年任职奖”，这在一个国际公司的海外营销机构是很少见的，可惜是现在这批人大多数都已离开。

我这两年和一些国内公司接触，发现在这些方面他们的用人之道和西曼及其相似，也许这就是大家认为他很通中国的原因。但我要说不是，因为我原来感知的SAP就是这样的，某种角度而言欧洲企业和中国企业在这些方面非常相似。以人为本是一个长久生命力企业的根本，一当偏离这个原则，那么它离终结也就不远了。

我离开SAP也两年多了，本来不想去回忆这么多的是是非非，但我觉得应该还一个真实给大家。我觉得记者所说的“画皮”一词不够谨慎，只是原来大家对这个行业了解不够。对于企业信息化而言，今天不是做不做的问题，而是如何做好的问题，这也不是某一个公司能够主宰的。

我觉得今天中国的客户，其实都是很谨慎的做出了他们的信息化选择，但这种选择是和天时、地利、人和相关的，也就是说它是会变的，随着时间、空间、和关联人物的变化而变化。对于信息化的使用者而言，与其说是选择一个产品，更不如说需要选择一个长期的合作伙伴，哪怕他今天还不是那么强大。

我离开SAP后之所以选择建立一家咨询企业，就是希望帮助在中国从事企业信息化业务的企业能够尽快地成长。SAP在中国的发展，其浓重的一笔留给了西曼，但它同样把风险留在了中国，这两年出现的种种问题就是一个“人治”色彩很浓的业务带来的结局。因此，必须在中国发展起更有生命力、更有持续性的企业，这样才能带给使用者持续的价值。

是否真正了解客户的需求和目前状况，是每个供应商必须面临的挑战。我从08年底开始，走访了100多家中国的企业，他们有的是采用国外产品，有的是采用国内的产品，也有的是走自主开发的方式，但其应用状况普遍存在一定的问题，我把这些问题归纳为八个目前中国企业信息化的规律：即“信息化与战略的匹配度”、“信息化应用阶段”、“信息化应用的分类分层”、“信息化应用的用户状态”、“信息化实施的行为周期”、“配合信息化的IT治理”、“信息化投入模式”和“成功实施信息化的进程”。（此报告我会尽快整理公开）。

总之，任何一个企业，不管你来自何方，必须按规律办事才能成功，对于我们搞企业信息化的企业而言，规律只有一个，就是你的客户是否获得了价值。记者在文中所述的种种客户对价格的抱怨，其实最主要的一点就是认为“不值”。所以只有当厂商做了“值”的事，那么它的盈利则是自然而然的。

 （编辑：罗提）

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