[CIO经验谈]徐建洪：ERP失败后的饥饿疗法

信息化建设要坚持整体规划、化整为零、逐个击破、分合适度的方针，遵循饥饿疗法来推动公司的信息化建设。

整体规划：有科学的IT规划蓝图，信息化建设按实际功能来分成五个层面，包括：网络硬件、业务运营、决策分析、协同管理、服务管理。

化整为零：把整体系统拆分为多个模块，分步骤、分时间来建设，如将ERP项目一分为三，分为采购管理、生产管理、财务管理，分步骤地独立建设，把彼此关联点先打破，成熟后再串联。

逐个击破：结合公司的实际情况以及管理需求，根据业务部门的当下需求和公司的整体规划细分需求，分别实施。

分合适度：在整体规划的基础上，系统可能会被拆分开来实施；但是关联度紧密的系统与其成熟的时候进行系统的串联，不如在开始就把两个系统合并成一个系统来实施。

在信息化建设的道路上，CIO往往会遇到来自多方面的障碍，比如业务部门的阻力、系统本身的问题、数据纷杂难以共享等等。这些“路障”，经常使CIO的IT规划成为一个放在纸上的“美丽宣言”。

清除路障，每个CIO都有自己的方法，但是太子龙公司的CIO徐建洪，在太子龙的信息化建设中运用了饥饿疗法：在质疑声中建起了全新的分销系统；在ERP失败后，制订出了一套完整的信息化方案；最终使太子龙信息化成为公司发展的有力支撑。

何谓“饥饿疗法”？徐建洪说：“大家在饥饿的时候会想到吃饭，想到吃饭就会想到炒菜与煮饭，那么炒菜或煮饭就需要工具，前人用柴炉灶烧，后人用煤气灶或电磁炉等。企业信息化建设也是这样，企业发展需要提升管理，需要借助信息系统这个工具。但是在寻求工具的过程中，首先要看企业是不是真‘饿’了，其次要看员工是不是真‘饿’了。只有企业和员工都有了需求，主动寻找工具，信息化工作才好推进。”

DPR小试牛刀

2004年太子龙公司发展迅猛，由于公司的发展需要，人工管理的方式已经不可能支撑整个公司。公司的分销系统（DPR）在使用了3年后仍然存在重大问题：财务部员工一直在抱怨数据不准确、价格错误等问题，而那时候分销系统的维护是由财务部负责。那段时间，财务部、物流部、营销部天天开会，天天讨论分销系统的问题，就像是吃大锅饭的一伙人，整天为怎么做菜争论一样，吵个没完。

2004年5月，徐建洪进入太子龙公司，当他进入公司的时候就面临分销系统存在的问题，他认为首要的问题是了解系统的使用状况，熟悉系统的流程与操作，为此他制订了具体工作步骤：1?郾先对目前分销系统进行全方面的了解；2?郾走访操作节点岗位人员，深入了解操作层面的问题；3?郾了解业务流程的流转与系统流程之间的配对关系。

在收集了大量的问题并仔细分析后，徐建洪明白此时是企业管理最饥饿的时候，必须提出一套切实可行的解决方法，才能使太子龙“吃饱”后继续前行。徐建洪以饥饿疗法的方式制订了以财务需求为核心递归传递的方式推行的解决方案。具体的解决方案是：统一管控，归口明确。具体措施是：1?郾编码规则规定化：规则制定落实到信息部，编码制定归口到研发设计部；2?郾价格管理体系化：价格管理流程梳理落实到财务部，价格制订归口到研发设计部；3?郾业务流程标准化：业务流程的重组落实到信息部，标准手册制订与颁布归口到企管部；4?郾系统管理明确化：系统的管理落实到信息部，系统数据处理归口到信息部。

以上几条明确后，各个部门分头行动，两个月后，分销系统就重新焕发出生机。在重新梳理价格后，调价控制流程被启用，价格准确率达到100％。由于编码方案明确，编码实现集中控制后，有效控制了重复、漏变、错编的问题。在信息部的大力梳理及企管部培训的基础上，实现了实际流程与业务流程统一、系统数据与实际数据同步。系统的数据处理归口到信息部后，信息部对权限重新调整，对系统的流程进行有效控制，避免了系统数据处理时出错。

徐建洪说：“分销系统的所有问题都集中反映在财务上，财务的问题集中暴露出来，显示了公司在管理上的缺失。公司要持续发展，业务处理能力也需要不断提升，分销对于品牌企业来说是管理的核心。当时分销系统的问题已经是企业发展的瓶颈，也是业务部门面临的最大问题。”徐建洪正是抓住公司这个迫切的需求，以及业务部门的强烈需求，才提出了切实可行的解决方案，清除了信息化建设中的路障。

MOVEX刮骨疗伤

太子龙公司营业额每年都以40％的速度在增长，在分销系统的有效使用后，公司高层在对信息化的作用有了一定的认同，2005年，公司高层决定引进瑞典的MOVEX系统。徐建洪说：“这是一个庞大的系统，但由于公司的人员素质、管理水平和MOVEX系统本身存在的水土不服、缺乏报表等问题，最终导致ERP项目以失败而告终，公司付出了很大代价。”

徐建洪在总结ERP项目失败原因时，深深地认识到此次项目失败最重要的原因是在业务系统的引进上违背了饥饿疗法的原则。

他认识到，2005年公司引进ERP的时候，并不是公司对生产管理有强烈需求的时候，当时公司对生产的管控、成本核算的需求并不强烈。2005年太子龙的高速发展，企业管理重点是市场与销售，而生产和采购管理需求不够强烈。

徐建洪再次体会到了饥饿疗法的重要性，在他的心中形成了一个 “业务系统遵循饥饿疗法，管理系统建设先引导后推进”的原则来建设太子龙的信息化。

信息化建设是一个系统而又超前的工程，做好这项工作需要CIO不断学习才能进步。徐建洪给自己定了几个成长的目标：1?郾熟悉公司的业务及流程，成为内部的流程专家；2?郾充分了解国际与国内的本行业内的信息化发展动向，收集各种信息；3?郾充分了解竞争对手的信息化建设步伐，信息化投入情况，以及信息化建设思路；4?郾充分了解本企业的发展阶段以及当前阶段的管理需求，适时推出项目；5?郾充分把握公司的发展速度及发展方向，对公司要具有前瞻性的引导能力；6?郾关注各种新的管理概念，并及时了解、分析与吸纳，确保自己和信息部走在信息化管理最前沿。

徐建洪说：“只有做到以上几点，才能进行科学的IT规划并实现持续修正与完善。”

正是有了信息化的饥饿疗法和科学的IT规划，在公司要加强对供应商的管理及提升企业物流管理的时候，徐建洪带队自行开发出行业独创的对供应商的管理及数据采集的解决方案（TZLSCM），在业内起到了实施带头作用；在公司要推行全面成本核算时，徐建洪适时进行原料采购系统、OEM采购系统、生产管理系统开发，三大系统的推行时间互为补充、相辅相成；在推行过程中，财务管理部积极主动配合，成为项目推行的主导部门，IT部门反而成为辅助与配合部门。三大系统运行稳定后，徐建洪又对其进行了集成，并与DPR系统进行无缝集成，使太子龙建设成完善的企业供应链管理体系。

（责编：yangyang）

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