快速接单按单生产的管理模式

作为手机配件——微型电机的生产厂商，灵龙电子首要解决的就是如何薄利多变的商业环境中，快速接单、按单生产、及时交货的问题，得想办法处处节约成本，提高资金周转率。ERP系统的上线和升级是个重要举措。

全球金融危机影响下，属于快速消费电子行业的手机厂商，其产品价格变化莫测，为了尽可能地降低风险，在没有接到订单的前提下，他们不敢轻易做生产计划，而是要在接到订单后迅速组织生产。处于下游的供应商更是需要随时根据手机厂商的订单做出快速响应。生产手机微型电机的重庆市灵龙电子有限公司（以下简称灵龙电子）正是这样一家供应商。如何在利润很薄、交货周期很短的商业环境中持续发展，是灵龙电子面对的主要问题。而ERP系统的上线和升级，是灵龙电子解决这些问题的一个重要举措。

重新招工背后的管理难题

灵龙电子成立于2003年10月，是一家集微型电机系列产品研发、生产、营销于一体的民营股份制企业，主要生产直径为3.2mm、4mm、6mm、10mm、12mm的系列微型电机，年生产能力达7000万只。

2009年4月初，当记者来到坐落于重庆市经济技术开发区的灵龙电子厂区时，发现灵龙电子的人力资源部经理正在为招工而烦恼。就在2008年年底，由于全球金融危机大环境的影响，灵龙电子不得不调整人力成本。而在春节前后，公司业务量陡然上升，而且客户要求的交货周期非常短，因此，灵龙电子不得不又招了400个工人。而眼前，灵龙电子还要再招200人才能从容应对突如其来的数量庞大的订单。

人力资源的合理匹配只是灵龙电子应对难以预测的订单的一个方面，合理制定生产计划才是灵龙电子管理的最大难点所在。因为灵龙电子的生产计划基本上根据客户的需求来编制。灵龙电子每个月大概能收到2000多个订单，每个订单的生产计划需要下达到具体的生产线。灵龙电子一共有两个生产车间，有30多条生产线。不同的生产线生产不同的产品，但是由于订单不均衡，生产A产品的生产线也可能临时用来生产B产品。

而且，即使在生产过程中，客户还有可能变更订单，要求灵龙电子变更生产计划。而且，有些客户的订单交货周期太短，灵龙电子还可能不得不进行插单处理，打乱原来的生产计划。可见，灵龙电子的计划编制工作繁重，计划调整频度高。过去，灵龙电子的计划部门的员工通过手工模式来编制生产计划，他们的工作量之大可想而知。

此外，由于缺乏有效的订单追踪手段，订单在部门之间交接不清楚会导致漏单，从而影响正常的交货周期。

手机行业的利润已经很薄，作为手机的配件——微型电机的利润也不可能高。因此，灵龙电子要想办法处处节约成本，提高资金周转率。然而，由于缺乏有效的管理手段，过去，灵龙电子的计划部门往往不知道仓库里有多少呆滞料，有些呆滞料只有在一年一次的年终盘点时才能被发现。2008年，灵龙电子上ERP，对所有呆滞料进行清理的时候，发现呆滞料价值达到100多万元。同时，手工操作模式下，灵龙电子在进行成本核算时，只能核算到某系列产品，因而不能对成本进行有效控制。同时，多领料、不及时退库等问题也导致灵龙电子不能有效控制成本。

动力来自真实需求

为了更加合理、高效地安排生产，时任生产部经理的张南平根据生产部自身的管理需求开发了一个用于排产的小系统。张南平拥有十几年的管理经验，平时又喜欢自己写程序。这个自主系统的应用，大大提高了生产部的排产工作效率。但是，这个排产系统无法跟其他部门的信息进行对接，无法真正解决灵龙电子核心的管理问题。这只是灵龙电子信息化需求和尝试的一个侧面。

事实上，几乎灵龙电子所有的部门都对信息化提出了需求，并且很多部门都应用了一些部门级的系统，包括用友U870财务、供应链、人力资源、生产制造和UAP平台模块，但是这些相对独立的系统不能形成部门之间的业务联动，远远不能达到灵龙电子适应市场快速变化和有效控制成本的管理需求。

因此，在2008年1月，灵龙电子决定重新选型。经过一段时间的选型，灵龙电子还是将目标锁定在用友U871的微电机行业解决方案上，希望能够根据微电机行业的管理特点对系统进行重新梳理。这一项目得到了公司高层的支持，总经理把这项工作充分授权给张南平来做。

一般来说，整个项目运作过程中如果由部门级经理牵头协调所有部门的人来做ERP项目是很难的。但是在灵龙电子，项目却进行得非常顺利。项目从2008年1月14日开始，3月26日就已经正式上线了，中间还隔了一个春节，实际实施时间只有短短的两个半月。问及其中的原因，张南平认为，主要是因为以下三方面的因素：

其一，灵龙电子各个部门都对ERP提出了明确的需求，在实施过程中都积极配合。记者来到灵龙电子时，发现各个部门的负责人都是本部门的ERP项目负责人，并且每个人都对信息化建设有自己独到的见解，对系统提出很多建设性的完善建议。

其二，灵龙电子的总经理在管理中给基层管理者的空间很大，各部门之间积极配合做好每一件事已经成为灵龙电子独特的文化。张南平说，他分别在不同的工厂从事管理工作已经十几年，但他发现在灵龙电子所看到的部门之间的配合是最好的。

其三，灵龙电子能够快速、平稳地完成ERP项目的实施工作，准备充分起到了非常关键的作用。灵龙电子在准备上线新的ERP系统，还未选好ERP厂商前，企业从考虑上信息化的时候，就已经着手进行充分的准备，如清理物料编码，整理产品物料清单，明确各个部门的具体需求，明确各个关键流程。这样，一旦选择好ERP厂商开始项目建设，灵龙电子就能快速完成应用方案的设计，完成所有基础数据的准备，快速完成系统上线。

考虑到灵龙电子快速接单、按单生产的管理模式，ERP在设计的时候，在用友公司的微电机行业专家的帮助下，灵龙电子将生产经营以客户下达的标准订单以及个性化的需求为主要驱动力，组织产品的计划、采购、车间、委外等业务活动，以提高各部门的协同工作效率，快速响应市场需求。财务部月底根据原材料领用和在制品的材料耗用情况，统计完工产品的材料成本，并统计和分摊各种制造费用、加工费等，核算出车间成本和利润。

交货周期缩短近一半

如今，经过一年多的系统应用和不断完善，灵龙电子已经充分利用系统解决了很多微电机行业特殊的管理问题，大大提高了订单的响应速度，同时还精确了成本的核算，有效地控制了成本。

在交货周期方面，尽管本来客户对灵龙电子的交货周期就比较满意，但是手工状态下，灵龙电子不能对订单进行跟踪，订单变化也无法迅速反应到生产现场，影响了客户订单的交付。灵龙电子销售部经理告诉记者，以前销售部要了解订单的执行情况，都要通过电话来交流；而现在，销售部只需要通过系统就可以对订单执行的情况一目了然。如今，ERP系统可以清晰地展现出客户订单的执行情况，客户订单的变化也可以通过ERP系统迅速得到反应。这样，客户订单的响应速度得到大幅提升，更不会出现订单遗漏的情况。同时，灵龙电子还可以据此实现均衡生产，并且通过系统数据的不断检查提高产品的配套性。现在，灵龙电子的订单交货周期从原来的一周缩短到现在的3~4天。周期缩短了以后，灵龙电子更是受到客户的好评。

在成本核算和控制方面，原来因为产品规格型号非常多，灵龙电子通过手工方式来核算，无法将成本核算到具体产品。在系统升级后，灵龙电子的成本核算从原来的只能核算到产品大类到现在可以核算到每个产品，更好地分析产品盈利情况。与此同时，成本计算效率大大提高，由原来的两人3天才能完成，到1人1天即可完成。同时，系统通过成本卷积计算的结果，能够及时发现多领料、不及时退库、将原材料当成品入库等错误做法，加强了内部控制，提升了成本核算的准确率，使得绩效考核有了准确的数据保障。

与此同时，通过系统的进一步深入应用，灵龙电子大大提高了公司的整体管理水平，建成了内部协同化管理平台，促进了信息的沟通和共享，消除了各自为政形成的信息孤岛，工作效率、效能大为提高。值得一提的是，在此次系统升级之前，由于各部门或者应用部门级的系统通过手工来统计数据，数据来源不一，灵龙电子从公司战略层面很难评价各部门的绩效，也无法直观地了解公司运营状态。因此，总经理提出要执行绩效考核制度的时候，基本上也都是各部门考核各部门，无法真正达到公司层面的绩效激励效果。在升级ERP系统时，灵龙电子将一些绩效考核指标直接放到系统。这样，公司的绩效考核制度就可以通过系统得到有效的落实。

在跟张南平谈到以前他开发的生产部用的排产系统时，张南平谦虚地说原系统功能很简单，尤其是无法跟其他部门的数据整合。而在记者离开的、灵龙电子前，灵龙电子的各个部门又针对新的管理情况对ERP系统提出新的需求。可以预见，在不远的将来，灵龙电子的ERP系统将得到进一步完善，而灵龙电子的管理水平，也将更上一层楼。

通过ERP系统的实施，重庆灵龙的业务管理实现了一体化，管理水平迈上了一个新的台阶，取得了明显的效果：产品数据更加规范准确，编制生产计划、调整生产计划周期明显缩短，按照生产计划及实际订单进行生产的执行能力加强，原材料采购的效率大大提高，车间生产过程的管控更加精细，成本核算准确、快捷、方便……

以前长期困扰重庆灵龙的管理难题，在实施用友ERP  U8系统以后，都得到了很大程度的改善和解决，在提高经营管理效率的同时，提升了企业的综合竞争能力。

规范基础数据、优化管理流程、解决管控难题，通过提高管理效率增加企业的盈利能力， 重庆灵龙的信息化实践，很好地验证了ERP能给企业带来的实际价值。
                                                             
        ——用友软件股份有限公司电子行业专家  刘忠伟

（责编Melinda）

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