七匹狼的信息化平衡术

厦门莲岳路189号的七匹狼旗舰店里，经常出现七匹狼实业股份有限公司董事长周少雄的身影。每天处理完繁忙的公事，他总要到这个位于总部大楼一层的店里溜 达溜达，有时候他会根据不同的服饰建议店员调整店面陈设。

        每一次调整，都将通过七匹狼的线上和线下的系统传遍大江南北的3000多家店里。

得益于有力的渠道拓展和市场营销，七匹狼连续几年都实现了高增长，其2007年主营业务收入8.76亿元、净利润8870万元，分别比2006年增长 79.6％和77.2％。在2008年经济低迷时期，七匹狼也实现了强劲的逆势增长，2008年营业总收入16.5亿元，净利润1.4亿元，比2007年 增长 59.8%。2007年底七匹狼拥有专卖店（柜台）1900多家，如今已经突破3000家。

就在七匹狼一路高歌猛进之时，周少雄却做出一个出人意料的决定——放慢扩张。“企业在高速发展时期，如果管理系统和信息系统跟不上，运营的薄弱之处就会暴露出来。因此我们需要建 系统练内功。”七匹狼CIO单峰说。前不久七匹狼的供应链管理系统完成了第一阶段的实施，销售和订货的效率大为提升，同时也将经销商管理纳入可视化的轨道。

在福建，作为服装集群的龙头，七匹狼是最早通过品牌运营和经销商渠道脱颖而出的企业。经历了前几年的高速扩张后，周少雄认为只有加强后台管理，不断地发挥 管理的边际效应，才能降低扩张的成本和风险。H&M的供应链体系为周少雄所赞赏，这家欧洲零售业巨头，信奉“时间、品质和价格”的商业理念，竭力在 效率和成本之间寻找平衡点。比起另一欧洲服装业巨头ZARA来，H&M因为成本控制得法，商品价格比ZARA便宜近1/3，因而吸引了更多的顾 客。

但是，不要忘记，H&M和ZARA的管理模式是以直营店为主，这样可以加强对渠道终端的控制。作为目前还是以批发和加盟业务为主的七匹狼，如何效仿H&M？

转变模式

和福建泉州晋江一带的所有服装企业一样，七匹狼起初是通过发展区域经销商，通过它们对当地市场的了解和影响力，共同做大市场。随着企业的发展，七匹狼逐渐发展为以批发业务、加盟业务为主，直营店为辅的模式，直营店的比例不到10%，目前不到300家，不过七匹狼还在不断的增加直营店的数量。

对于零售业而言，无论是以哪种模式发展，对终端的控制却非常重要。而在经销商的模式下，当服装批发给经销商，所有权就转移到经销商那里了，门店管理、商品陈列，甚至打折促销虽然是由七匹狼建议，但还是经销商主导，七匹狼曾经很难对渠道终端有影响力。

但是七匹狼当年的成功之处在于品牌运营，通过一系列电视广告和电影等植入广告，七匹狼的品牌形象逐渐深入人心，终端销量也随之不断提升，这也为经销商带来了丰厚的利润。品牌的不断强势，使得七匹狼在经销商中的地位也越来越高，七匹狼在渠道中的话语权越来越强。

为了加强对渠道终端的管理，七匹狼期望将直营零售的理念融入到批发模式和加盟模式中，将原有的批发为主的管理模式向直营零售的管理模式转变。批发模式以库存管理为核心，而零售直营模式则以门店与商品的计划管理为核心，相比起来，直营模式能实现更精细的管理、更快的反应。

在以前的批发模式里，七匹狼门店的补货总是需要各个每晚打烊后查看日报表，并辅助定期的门店巡查才能知道补货数量，补货相对被动和缓慢。最重要的是，如果不能及时了解销售数据，企业后台难以对市场做出快速反应。

改造为零售直营模式之后，七匹狼总部对于每个店的补货建议、促销时间、价格都能即时通过系统建议。比如什么时候补货、什么时候打折促销、促销的折扣率多 少、店铺如何装修陈列等细节，都通过七匹狼位于厦门的总部传递到各经销商、加盟商以及直营店中。从管理上来说，零售直营模式更为主动。

但是，仅仅从批发模式转为零售直营模式，并不能全面提升供应链效率。要对市场进行快速灵活反应，需要对供应链每个环节都进行精细化控制，包括从生产——制造——销售的每个环节的重新梳理和流程优化。在没有实现全价值链的优化配置之前，周少雄选择了放慢增长脚步。

延伸供应链

细心的加盟店主发现，2008年夏天以后，收货出错的情况大大减少了。他们不用再来来回回地把弄错的货退回。在这以前，七匹狼采用的是手工装货，纸箱上总 是手写的款号、件数、客户号等参数，但是经常出现混款混色混码交货；或者交货数量异常，主要体现在数量短少，箱外标示不规范，书写潦草，到货时也没有装箱 清单，更谈不上自动数据分析，辅助决策。

这些货物的混乱出错，始于供应链上游的外协工厂。这些年，七匹狼逐渐把生产作为独立核算单位而剥离，将制造外包给外协工厂。目前七匹狼拥有100多家外协工厂，除了在七匹狼发 源地的晋江只保留了一家自己的2000多人的工厂之外，其它所有的生产都由外协工厂来完成。100多个外协工厂之前在交货上并不规范，但不同的外协工厂如 果配合得不够好，出错就会影响发货效率和客户满意度。仅2007年6月至2008年4月，因为较为严重的收货出错造成的客户投诉抱怨就有82起。

看看H&M是怎么做的吧。H&M没有一家自建的工厂，由全球200多家供应商完成生产，通过贯彻到全球的IT运营平 台，H&M能以很低的成本做到对时尚的快速反应，这其中是H&M对全球资源的灵活配置。H&M在产品领域的优势是对于货品预测阶 段的组织和控制，100多位设计师关注全球流行趋势和特征，吸收流行元素，并通过门店终端系统，快速传达消费采购特征，组织生产。在严密的系统 下，H&M保障了从流行预测——设计——生产——货品反馈——销售阶段的低成本快速反应。

2008年夏天，七匹狼实施了用于改善工厂扫描包装流程的GSP（Generic Scan Pack System）系统，将原来的手工包装改为电脑扫描包装，并且通过订单数据导入功能可方便快捷得获得订单数据，通过订单的拆分和合并功能，实现灵活的订单 管理。“装箱流程由手工改为电脑扫描装箱后，准确度能达到100%，时间大大缩短，外协工厂之间彼此配合更好了。”七匹狼信息中心吴东煜介绍。

目前已有最核心的30家外协工厂在应用这套系统，它们完成了七匹狼的生产订单之后，从流水线下来装箱时，每一件都需要扫描，如果扫错了商品，系统会自动提 示，这样一方面会减少外协工厂的装箱的错误率，另一方面七匹狼也能很快获得工厂的装箱数据，同一时间七匹狼总部就能根据货物数量预留仓库。基于GSP系 统，七匹狼可以及时获得产销管理、仓库库存管理的数据，从而能更合理地安排生产计划，调度外包生产资源。GSP系统实现对外协工厂的良好管控后，再也没有 发生过投诉。

不仅仅是上游工厂的协调，单峰追求的是生产、渠道和终端消费者这三方面融合的供应链整体效率。在渠道终端，拥有3000多家专卖店（柜）的七匹狼，逐渐完善的供应链系统正在企业运营中发挥作用。

在2009年3月刚结束的七匹狼服装春季订货会上，刚刚上线的品类计划模块令周少雄更加清晰地看到了七匹狼非常细分的订货数据，这对服装业来说至关重要。

“我们期望找到可行的方式实现零售业的OTB（Open to buy）机制，即把有限的预算资金动态分配到可以产生最大利润或最大市场份额的商品采购上”。单峰坦言品类计划是打造OTB的基础之一。 OTB，是指可以根据预测的营业额、资金和商品周转率等，来制定各项商品的采购计划。

在品类计划里，呈现了商品的各种款式、颜色、风格、定价、销售情况等各种历史数据，让七匹狼总部能够在新产品开发初期，就对市场的布局、各个渠道的销售指标有全盘的规划，指导七匹狼的开发团队和买手按照这个模式去开发，并帮助各渠道建立订货规划。

而在品类计划应用之前，商品的各种数据杂乱地分散在各部门的不同系统里，七匹狼无法规范化地分析商品的各项指标，经销商常常凭感觉订货，营销和商品团队也难以在一致性的基础上审查订单数据。这样，一方面经销商们无法获知更准确的流行趋势分析而选择对路的商品，另一方面也不能在终端体现七匹狼公司引导而开发的商品。品类计划实现后，打通了各类数据的流动，并可以随时分析分享。随着时间发展，商品指标和营销指标历史数据将逐渐完善，总部和经销商就有更多的订货依据，为顺畅计划、开发和订货流程奠定了基础。

七匹狼还考虑到上下游合作伙伴的信息化的延伸。对于下游的经销商，七匹狼有个专门的团队负责到各个经销商的店铺或者专柜，帮助他们安装POS系统，甚至帮 助加盟商去规划和检查他们的系统。至于上游的工厂，七匹狼不仅仅将会把系统复制到100多个外协工厂，甚至将制造的上游——面料厂商也纳入部署系统的阵 营，以了解面料的生产情况和库存情况。

在单峰的规划里，下一步将着重商业数据的挖掘。“这是提升供应链效率的重点之一，只有对数据做到精确的掌握和分析，精细化管理才能得到更好地提升。”

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