别让Software、Hardware成为Shelfware

在东南汽车资讯中心部长蔡昆廷看来，IT系统上线后，部分功能不被使用，乃至整个系统束之高阁的情况，绝对不能在东南汽车发生。

IT系统上线后，部分功能不被使用，乃至整个系统束之高阁的情况，在很多企业时有发生，已经不是一个新鲜的话题。

不过，对于东南(福建)汽车工业有限公司（下称“东南汽车”）第三任资讯中心部长蔡昆廷来说，这种情况如果发生在他担任IT主管期间，一定让人难以接受，尤其从2008年开始，经济变得不景气的时候。

2007年4月，当蔡昆廷开始接手这项工作时，东南汽车的信息化足以令任何一位IT主管放心，由于前两任主管的努力，资讯人员的能力很强，几乎主导了所有系统的开发，譬如经销商管理系统等许多重要的系统。此时，无论从技术架构还是系统架构来说，东南汽车都自认为公司的信息化已经比较完善，在同行中也是走在前沿的。

不过，当蔡昆廷希望全面了解系统的使用情况时，他很快发现了问题。

沉睡的系统

“有些功能明明已经在系统中存在，却不能被有效使用。与此同时，业务单位还要提出类似的功能需求，并要求我们来做。”蔡昆廷说。

遇到这种情况的时候，蔡昆廷会将以前的系统展示出来给用户，“他们一定会给我讲各种各样的理由，解释当初这个系统做完了为什么不用。”蔡昆廷说。

通过本部员工，蔡昆廷了解到，以前IT人员辛辛苦苦将IT系统做好后，用户将这些系统推上线的步骤就变得没有计划了。系统还没有上线，有的用户会提出当初业务考虑不周到，导致系统不能上线。而有的系统上线初期，功能很齐全，用户用得也不错，但是随着时间的推移，业务开始演变，部分功能开始乏人问津。

面对这样的局面，IT人员向蔡昆廷抱怨说，IT系统产生的源头，本来就是业务部门提出的需求。蔡昆廷意识到，这个问题的产生不仅是业务部门的问题，而与本部门员工对业务的不熟悉也有关系，这是最根本的问题。在2007年的很长一段时间，蔡昆廷一直将解决问题的重点放在资讯中心的员工身上。

“业务部门的员工也许对他们所负责的业务流程和管理机制非常熟悉，可是对公司跨部门的流程乃至整体流程其实并不很清楚。可是企业中的IT人员不一样，他们有着得天独厚的优势可以接触所有的流程，拥有公司中惟一的机会。”蔡昆廷说，这是他经常和本部门员工说的一句话。

当务之急是改变IT人员的工作思维，他拿山寨文化做比方，他认为山寨文化火爆的原因其实是在模仿后的进一步创新。而资讯中心在对系统维护的过程中，已经在模仿各种管理体制和流程。

“当面临新的业务流程时，如果能在模仿中进一步创新，那么资讯人员在企业里面就有着最重要的价值了。”他提醒本部门员工。在这种情况下，资讯中心资讯一组副经理李永斌等基层主管首先参与到这些改变中来，通过这些基层主管的努力，将这些改变再传达给资讯中心的其他员工。

不过，在蔡昆廷看来，要彻底解决这个问题，还必须明确资讯中心未来的IT策略，才能合理地将包括资讯人员在内的IT资源，分配到以上问题的解决上。

为此，进入2008年，蔡昆廷找到资讯中心的基层主管，要求各主管评估公司所有的系统。资讯中心为此花费了半年的时间，结合系统使用的状况，以及公司中长期的策略规划，初步拟定了公司未来3到5年内的IT策略。其中包括对利用率低的系统进行再次改善的计划。

但是，要让IT部门认可这项计划并不容易，对于东南汽车内部的大多数部门来说，IT部门仅仅是一个服务部门：只要生产线没有停，他们的工作就干得不错。为了取得管理层的认可，蔡昆廷拟定了一个草案，并在2008年9月，将这项草案提交给公司总经理简清隆。这么做非常明智，简清隆也注意到了草案中提到的系统利用率低的问题。

“如果这些系统能有效发挥当初设定的目标，那么将发挥更多的战斗力。”简清隆说。随后，他要求，资讯中心必须逐一向每个业务部门的主管说明这些部门系统使用的情况。同时责成业务主管必须要做深切检讨，提出具体改善方案。

说服业务部门

此后，资讯中心将系统的所有的功能统计出来，发给业务主管，让所有人事先有所了解。随后，在接下来的一个多月时间里，资讯中心不断地与每个业务主管约时间，同时还需要使用系统的业务员工的参与。虽然，时间的安排一开始是大问题，但是很容易被克服。

在具体的讨论环节，当沟通双方对“这些系统有没有用、使用情况如何、这样用有没有问题以及业务流程有没有变化”等问题进行深入讨论时，很多系统存在的问题终于浮出了水面。“原来我要的数据都在系统里了！怎么没有人跟我说？”有的业务主管大为惊讶。

接下来，业务主管需要完成另一项工作，他们将需要对资讯中心梳理的系统进行评估，以决定是否使用。资讯中心要求，业务部门提需求的时候，要做效益评估，包括可以节省多少工时、多少人力等。

在资讯中心这一方，则不断审视业务部门提出的需求，并排出优先等级，那些有助业务、且工作量较大的任务被排在前面。那些细枝末节的需求会放在最后或者砍掉。“你的效益那么小，比我们资讯中心人力的投入还要小，那么我们为什么要做这件事情？”蔡昆廷说。在他看来，资讯中心的人力投入也是公司的资源，“当你把资讯当成一项成本时，你会发现很多东西是没必要做的。”

经过严格评估，有的系统功能只要资讯中心做一些小的改善，就可以再次被使用。而有的系统通过双方的评估后，确定不再使用。

大部分情况下，资讯中心会面临两种情况迥异的部门。有的部门譬如生产管理部门对IT的应用原本就很深入，因此这些部门对于业务提出的方法和思路可谓轻车驾熟。可是另外一些部门则不然，尤其面对新进入东南汽车的业务人员而言，对于业务需求的提出很被动，需要有人触发。

这个时候，资讯中心的做法是，将生产管理部门的一些案例拿给这些部门参考，同时资讯中心还需要深刻领会这些部门主管的想法，将其落实到系统中。这项工作开始慢慢步入轨道。

同时，为了避免资讯人员对业务不熟悉带来的老问题。蔡昆廷开始督促资讯人员的工作：当资讯人员处理每一张提上来的需求单时，他就会问“假设你是用户，假设你来提这个需求，你会怎么提”。这个问题的提出，让资讯员工不得不弄清楚业务流程，这个过程也是蔡昆廷最初所希望的，资讯人员可以做到模仿乃至创新。

而资讯人员也学会了向业务部门发问，“你提这个需求最初的目的是什么？”有时候，业务部门会为了解决一个问题，提出一个很累赘的方法。通过这样的提问，资讯人员会启发业务人员，“从另一个思路来看，我们会不会有什么解决办法。”

“原先我们只要会写程序、会写代码就可以了。现在要了解业务流程、了解业务。现在，也都要求开发人员这么做。”资讯中心资讯一组副经理李永斌评论说。10年前，当他来到东南汽车工作时，当时东南汽车处于创建阶段，当时对技术的要求比较高。而现在，他需要考虑如何从业务的角度考虑对业务流程进行再优化。

回报显现

2008年至今，资讯中心完成了对全部IT系统具体模块的梳理工作。虽然这项工作的评估有待于2009年的年终评估。但是，李永斌举了个例子，“假设原来一共有10个系统，目前使用了其中8个，有两个没再使用，通过我们的努力，其他两个也利用起来了”。

最显著的变化是，当新的业务出现时，业务部门不再一味要求资讯中心开发一个系统，满足业务的需求。而首先考虑，是否可以在现有的系统里，做一些小小的变化，就可以满足业务需求。与此同时，由于IT系统的优先级排定，这些业务部门也在思考，如何将更有效的IT资源放在更有效的应用上。

与此同时，东南汽车内部的业务主管们开始讨论这个问题：有哪些系统没有要求经销商也做的，现在是否要开始要求。在业务部门内部，业务主管们也开始审视他们过去的管理机制了。

对于资讯中心来说，他们也正在转变原有的工作方式，努力向技术与业务的融合方向前进。而在蔡昆廷看来，资讯中心不再追求一定要开发新的系统，“改善现有的系统，也是一种投资，可以立即发挥效果，甚至比重新规划一套系统的成效来得大。”他解释说，这样的改变只需要利用现有的资讯能力，并且可以将IT预算控制在一定的成本内。

今年内，东南汽车内部将不断做定期的评估工作，并在原有的基础上，对IT系统不断进行优化，以发挥出其应有的效益。在东南汽车内部，这项工作也将成为一项循环性的工作被固化下来。

“当每个部门都做这样的思考时，累积起来就是一股新的变化。”蔡昆廷认为这是一个好现象，“虽然不敢确保这样的改变未来会给公司带来多大效益，但是它至少是正向的。”（责任编辑：Eva）
 

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