柯达失误在哪里？

　　在彭安东第二任期开始不久，柯达股价跌至纽交所摘牌退市的红线之下，131年历史的柯达濒临破产。

　　与1981年韦尔奇入主通用电气、1993年郭士纳接掌IBM相似，2005年被委任为柯达首席执行官的彭安东，面临着开展“破坏性创新”的艰巨使命。不同的是，韦尔奇主政通用电气20年，成功推行了“六西格玛”质量管理、全球化和电子商务，实现了“无边界”管理模式。郭士纳入主后的1994年，IBM实现30亿美元盈利，重振大型机业务，开始向服务转型。彭安东推行包括图文影像、消费数码影像和商业胶片在内的专注化战略，执行“全力进入数码领域”的策略，并投资打印机领域。最终，柯达面临破产的窘境。柯达陷入困局，原因有三：

　　刻板的专注化战略。彭安东力主与IBM联合开发大规模民用产品的影像传感器，收购美国国家半导体公司部分设计资源和知识产权，开发拍照手机与数码相机的关键芯片，并以25.5亿美元的价格出售了医疗影像业务。这期间，富士转型医疗生命科学、高性能材料、光学元器件等业务，乐凯于2005年开始投产光学薄膜生产线，转型平板显示领域的光学薄膜业务。同是感光技术领域的企业，却走上了不同的转型道路，后两者更适应了人们对健康、新型显示终端的需求。

　　被动的数字化转型。柯达早已意识到数字成像技术的威胁，但传统业务的市场地位和丰厚利润，让柯达无法嗅到新业务的诱惑。当2003年柯达宣布“全力进入数码领域”时，全球数码相机已经进入“别因‘时髦’而进入”的过热期。柯达本身也刚刚完成与中国7家胶卷工业企业的“全行业合资计划”。此后，智能终端继续多元化，电视、PC和手机走向融合，显示技术持续革新，数码相机开始遭遇智能终端的挑战。

　　偏执的技术创新。1975年，世界上第一台数码相机诞生于柯达的实验室。随后，“世界上每一台数码相机，都有柯达的技术”，以至于最近几年柯达与LG、三星、苹果和RIM轮番出现专利纠纷。柯达在数字成像技术上没有掉队，但在该技术的应用和商业模式创新上着实落伍了。正是对技术创新的偏执，柯达形成了“3年研发、10年应用”的贵族化情结，无法适应数码领域“6个月研发、24个月更新换代”的市场节奏。

　　柯达的失败告诉我们，没有商业模式创新，技术创新只能是实验室里的“小白鼠”。

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