京博控股姜波：做项目是乐趣

　　IT项目普遍非常复杂，有些CIO做完一个ERP项目后需要经过很长时间才能缓过劲儿来。而山东京博控股股份有限公司(简称京博控股)CIO兼CTO姜波在其12年左右的CIO职业生涯中，每年都要负责几个项目的实施，并且乐此不疲。

　　“我就是比较喜欢挑战。”问及总是面对紧张的项目他会不会压力过大，姜波憨憨地回答说。也许有些人天生就适合在CIO这个职位上，而姜波自己也坦陈，接下来的职业生涯他还是乐意当一个CIO。

　　人物介绍

　　姜波，山东京博控股股份有限公司CIO兼CTO。同时，他还是AMT管理咨询公司的行业顾问、山东CIO联盟BI专家组专家、中国信息化推进联盟精英会员。

　　2008年5月至今，山东京博控股股份有限公司CIO兼CTO;

　　2000年11月至2008年5月，山东鲁花集团有限公司CIO兼CTO;

　　1998年9月至2000年10月，用友技术支持主管。

　　“恋上”挑战

　　2008年5月，姜波离开任职了7年的山东鲁花集团有限公司(简称鲁花集团)来到京博控股。姜波离开鲁花集团的原因，竟然是对于挑战的“贪婪”。

　　“当时鲁花集团的信息化建设已经比较成熟，发展比较平稳。”姜波回忆说。而那时正处于高速发展阶段的京博控股注定成为姜波的理想就业单位。京博控股是一家集科、工、贸于一体，涉足多个产业领域的大型集团公司，旗下有20多家公司。

　　从规模上来看，京博控股远远超过鲁花集团，而从信息化水平来看，京博控股却远比不上已经实现了很好的集团管控的鲁花集团。这一方面是因为京博控股规模大、业态多，分布在各个部门、各个分公司的40多个系统各自独立，信息孤岛现象严重;另一方面，公司处于扩张期，还无暇顾及系统的规划与整合。

　　因此到了京博控股之后，姜波首先要做的，就是对公司从基础设施到应用系统的整体信息化进行规划。在此过程中，姜波所面临的一大挑战是，如何整合散落在不同部门、不同分公司的信息系统。为此，姜波率领IT团队对京博控股旗下的产业公司的系统进行调研，对核心系统和非核心系统进行了严格的区分，并采用差别化处理方式，同时强调专业系统与ERP之间的接口开发。

　　2010年，在姜波的努力下，京博控股确立了“一个平台、三个中心”为核心的IT建设5年规划。其中，“一个平台”是指建立一个集团统一的信息应用平台，用于支撑集团的全部业务应用和管理自动化;“三个中心”分别是指报表中心、预算中心和绩效中心。

　　所谓“要致富，先修路”。姜波在京博控股的信息化建设中采用的也是这一思路。姜波说的“修路”，就是搭建良好的网络、硬件等基础设施环境。接下来，姜波还要考虑形成集团范围内的技术标准、规范。再接下来，就是数据库、ERP、BI和各种业务系统的建设。这也是为什么姜波会在每年都要负责几个项目的实施。

　　现在，姜波在京博控股带领着一个20多人的IT团队不断落实规划，并持续强化团队能力。据悉，京博控股规划的“三个中心”中的报表中心和绩效中心都已基本实施完成，预算中心也在建设、完善中;20多个系统都已经集中在同一平台上。

　　值得一提的是，京博控股的核心系统Oracle ERP和BI系统，除了一期试点借助了咨询实施公司的力量来实施以外，后期的推广实施都是由京博控股自己的IT团队来实现的。而不能忽略的是，他们所要实施的分公司业务差异性很大，这种推广实施所面临的挑战可想而知。

　　经验出真知

　　姜波能够顺利在京博控股进行整体信息化规划，并且有效落地，离不开他多年的信息化实践所积累的经验，特别是在鲁花集团的经验。

　　今天回忆起鲁花集团的信息化建设，姜波用了“目光看得比较长远”来描述。在2000年，鲁花集团的领导层就引入了专业的人来建设信息化。在姜波的带领下，鲁花集团的信息化建设从无到有，最后实现了全面的集团管控。在他看来，这过程中鲁花集团走过的三步正是企业信息化建设所需经历的三个阶段：

　　第一步，支撑业务，优化流程，并对业务进行管理。具体到鲁花集团来说，是在集团范围内实施台湾天心ERP系统FAS2000，实现了集团范围内单一的会计核算。

　　第二步，支撑渠道扩张，对遍布全国的渠道进行统一管理。值得一提的是，鲁花集团采用的是分销体系，各地销售人员直接由集团外派过去。这是一种高效的渠道管理模式，但这也增加了管理的复杂度。为此，姜波牵头实施了用友分销系统DRP，有效地增强了鲁花集团对分支机构的管理能力。直到今天，姜波依旧认为，鲁花集团当时建设的渠道体系是高效、合理的，已经成为其市场竞争力的关键组成部分。

　　第三步，实现集团财务、业务一体化，对集团的管控模式进行有效支撑。在这一阶段，姜波通过浪潮GS3.0系统的实施和应用，有效地支持了鲁花集团的权利下放战略，并对下放的权利进行有效监督。

　　对于这三步工作，姜波总结说，就是一切围绕客户的需求，了解并满足客户需求。具体来说，就是通过IT系统为客户提供价值，其中包括整合上下游资源来提供质量更优、价格更优惠的产品。

　　正因为如此，在新技术层出不穷的今天，姜波也在不断尝试采用一些适用的新技术。比如说，尝试性地应用了虚拟化技术和云计算。不过姜波认为，尽管从长期来看云计算应用的总拥有成本较低，但当前的成本还比较高。

　　掌握沟通的艺术

　　值得一提的是，无论是在京博控股，还是在鲁花集团，姜波都是在担任CIO的同时兼任CTO，因此他也给人留下了技术型CIO的印象。

　　“有人问我CIO要不要懂业务和管理，我感觉特别奇怪。”姜波说，“IT系统的落地就是要将业务流程统一体现在系统中，系统将业务量化出来，管理也将随着业务的量化变得规范起来。而CIO会随着系统的落地对业务变得很熟悉。”

　　而如何能够让落实在系统中的管理更加合理、高效，就关系到CIO与IT部门的沟通技巧。“(CIO)要根据项目需求对业务进行调研，从而确定软件的功能，并提出管理的关键节点，同时还要获得业务部门的认可。”姜波说，“不经过业务部门认可的改进方法是不可取的。”

　　可见，作为一个CIO，光有激情乐于接受挑战还远远不够，还需要有各种技巧。

　　链 接

　　系统成功上线的充分必要条件

　　在每年都能成功上线几个系统，姜波的经验非常值得借鉴。姜波认为，要保证一个IT项目成功实施，必须做好以下几点：

　　第一， 让中高层管理者了解IT 的重要性。“CIO的第一要务是取得老板的支持。”姜波说。为此，CIO要做好各产业公司一把手的工作，引进管理专家和优秀案例。姜波认为，这样做的价值在项目攻坚阶段会得到最好的体现。因为攻坚阶段通常会出现一些问题，如果一把手在认识到项目的价值后，会在这个关键的阶段坚持己见，让项目顺利推行下去。

　　第二， 做好项目组织人员的分工，特别发挥关键用户的关键作用。“关键用户的职责可能是临时的，但是其发挥的作用是行之有效的。”姜波说。

　　第三， 做好软硬件的选型。姜波认为，尽管核算起来比较难，但是CIO必须考虑IT的成本、效益是否匹配。否则，如果IT投入过大，就可能导致IT成为企业的一大负担。“最起码不能出现需要不断追加成本的情况。”他补充说，“也不能只听供应商的，要充分考虑企业自身的IT架构，要考虑系统的可扩展性。”

　　第四， 要用IT主导企业变革。姜波认为，CIO要通过IT主动帮助企业解决可能遇到或者正在面临的问题。 

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