新奥集团:清洁能源信息化

　　新奥集团创建于1989年(以下简称新奥)， 是以清洁能源开发与利用为核心事业领域的创新性能源企业。1989年新奥集团以汽车出租业务起家，随后因为获得廊坊市管输燃气独家经营权，将业务转向城市燃气运营，成为我国第一个从事城市公用事业的民营企业。1993年廊坊新奥燃气有限公司成立，正式进入城市燃气分销领域。4年后，新奥集团完成企业股份制改造，便开始了燃气业务的外埠拓展战略，同时在企业内部将管理体系逐步搭建起来。“我们希望通过信息化变革，将各种信息技术手段融入到整个业务流程之中，使企业在快速变化的市场中，及时准确地获取经营管理信息，提高运营效率，降低运营成本，增强竞争优势，推动企业战略升级。”新奥集团CIO韦有双博士对信息化变革充满期待。

　　发展带来的挑战

　　2001年新奥燃气业务板块在香港联交所成功上市后，进入新奥集团发展的快速拓展期，产业布局拓展至全球范围，业务内容也由原来单一的燃气业务向多品类能源分销升级，进入能源化工领域，进行煤基清洁能源产品的开发和生产，同时在管理上引入现代企业管理制度，构筑现代化的企业集团化管理体系。

　　到2005年，新奥能源的营业收入已经从2001年上市时的2.4亿元，增长到20.57亿元。业务如此快速、大规模的增长，让新奥的决策层倍感压力。集团规模一天天变大，企业战略目标的执行落地变得艰难：无法从纷繁复杂的底层数据信息中，获得能够支撑企业战略决策的信息，尤其当企业发现重大问题时，更是难以对经营决策做出及时和准确的调整。

　　能源分销作为新奥的主营业务之一，其重要性对新奥不言而喻。由于新奥的能源分销业务主要集中在城市管道燃气分销领域，因此作为一家公用事业企业，其本身除具有用户多、相对分散和单个用户交易量不大等固有特点外，还具有受社会关注度高、国家对安全和管理等方面的监管更为严格等公用事业特有的行业特点。近年来，随着新奥的业务发展，集团下属燃气企业数量已增加至60多家，集团为了解下属企业经营状况，需要大量统计经营数据，下属企业需要提交很多统计报表，不仅耗费了一线企业大量的时间和精力，而且报表数据合成工作量非常大，另外因为统计的数据多为事后的数据，对指导企业进行经营决策的参考价值较为有限。由于企业内部流程此前主要依靠手工流转，企业运营效率明显低于国际先进水平，制约了企业提升经营效益和进一步发展。

　　新奥也曾自行尝试过用自己开发的数据系统来代替手工的操作。但使用中又发现，由于系统的流程不完善，造成很多数据的不准确。因此，新奥决心借助信息化项目，实现以信息化手段支撑整个生产经营过程，并确定用户数量和每个用户的具体信息和历史纪录——在简化生产经营流程的同时，更好地为广大客户提供包括及时维修等内容在内的周到服务，并实现总部对下属企业在统一标准下的管理和监控。

　　标准化流程再造

　　自2005年开始，新奥就开始了考察和选型，寻求一套适用于新奥的公共事业需求的集成业务解决方案，既能把集团内燃气分销的相关部门、所属企业通过信息化的经营流程高度集成在一起，又能满足燃气分销这一公用事业的多种特殊需求。

　　经过海外考察、对市场上现有信息化解决方案对比和反复研究后，新奥于2005年11月28日启动的信息化催化剂项目“流程优化与IT规划项目”，通过实施蓝图规划，梳理和优化了集团燃气分销业务的核心流程，对项目实施方案进行了科学规划——这些准备工作都为后续的信息化改造工作奠定了基础。

　　2006年6月28日，新奥正式启动全面信息化实施项目，项目一期工程于2007年1月6日成功在下属的廊坊、株洲、工程公司、物流公司等四家试点企业上线运行。一期工程函盖财务管理、人力资源、工程管理、能源物流、计划预算、客户关系管理等六大业务共十一个专业模块，无论是项目规模还是复杂程度在国内实施信息化的企业中都屈指可数，其中CCS(客户关怀与服务)系统的成功上线运行使新奥成为国内燃气行业首家实施该系统的企业。通过一期工程，新奥从现有的燃气分销业务流程中，提炼出公共的运营流程，并将这一运营流程通过SAP系统得以实现，使之成为一个固定的、标准化的运营模式——由此新奥实现了在集团层面上的燃气分销业务统一、标准化的管理。

　　新奥不但藉此丰富了客户信息，通过数据准备，完备了包括客户基本信息以及客户使用设备等信息在内的客户数据，因此新奥可以根据这些信息，为客户提供更多、更贴切的服务;

　　另外，更重要的是，通过平台统一和标准化流程梳理，新奥成功地将其诸多因业务重点不同、或者地域差异及其它原因所造成的、不同管理模式的成员公司业务全部纳入集团层面的统一管理范畴内，从而真正实现了流程信息化管理和运营流程的集团层面统一标准化管理。

　　这样，新奥的一期工程上线后，不但实现了最初的信息化目的——规范和统一燃气分销业务的运营流程，实现了对客户工作的“精细化管理”，还为新奥进一步向能源领域拓展业务打下了基础——新奥集团已经藉此引入了石油天然气行业解决方案，在内部建立和健全了运营机制，将其管理和调度、交易活动、产品获取、运输、产品转运和存储、合同和定价以及初期的分销等各个环节都通过信息化手段管理起来，并借此理顺了各个成员企业之间关系——例如物流公司和燃气公司的关系。

　　战略绩效体系化管理

　　信息化为新奥集团带来了很多变化，新奥集团副总裁胡晓明在他的博客中总结道：“一是下属燃气公司可以自如应对市场化的挑战;二是发挥整个集团的规模和节能效益，比如把下面成员企业的一些事务性的会计处理工作，包括资金的管理工作通过信息化的手段进行共享，节省时间、提高效率;三是实现采购的集中和工程的集中管理。”

　　但对当时的新奥集团来说，最重要的问题之一还是保证战略如何落地——这也是几乎所有快速成长中的中国企业都面临的问题。一方面，企业的战略往往大而空，执行起来困难;另一方面，一个战略目标制定出来以后，往往需要经过层层宣传贯彻才能实现落地，落地的时间很长，甚至在层层传递的过程中还会出现衰减、甚至变形等一系列现象。

　　新奥集团全面信息化项目总监王东平认为，把整个过程有序贯通地管理起来，做到非常透明，既要有管理机制，也必须有信息化工具的支撑。这样才能在战略执行阶段提供有效及时的数据支撑，进行有效的沟通反馈，形成“螺旋式”上升的战略与绩效循环。

　　“我们过去的战略目标基本是财务目标，如收入、利润、增长、回报率等等，并不知道客户从哪来，我们聚焦的人群是谁，通过什么样的关键运营和举措来支撑战略实现。而通过一张简单的战略地图，把目标之间的因果关系厘清，将整个集团的战略描述出来。”胡晓明介绍说。

　　在全面信息化建设的基础上，新奥集团从2008年开始全面实施战略绩效管理系统，统一数据平台和指标体系，制定三一规划(即三年规划与一年的详细计划)，再把一年计划分解到季度、月度;组织划分从总部到产业集团，再到成员企业或下属业务单位;所生成的业务规划，通过全面预算管理系统来实现。新奥集团在每个季度都会对整个集团或分(子)公司进行战略和绩效的回顾。在总部战略回顾会议室的管理驾驶舱屏幕上，管理者就可以对战略或绩效执行层层追踪，如果某一个战略目标亮起红灯，管理者就可以一层层跟踪下去，直到发现这个目标是因为哪一个具体的经营指标，或一个行动方案、一个重要的里程碑没有实现。

　　“比如说，集团有了全面信息化的优化目标，这就从整个集团的战略目标分解落到我身上，下面又落到IT咨询服务中心和IT运维服务中心，这样一层层落下去。”胡晓明解释说，在这样的战略绩效系统下，从经营操作层到管理层，再到决策层，整个纵向数据网络就全部被打通了。

　　随着集团战略绩效管理体系的形成，新奥集团建立起一个流程优化的IT管理平台，在企业内部形成了共同的“语言”，也为迈向国际市场、和国际先进企业平等对话打下了基础。

(本文不涉密)
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