梁海旋：IT应成为企业的“全面加速器”

　　初见梁海旋，是在一次论坛上。那天下午，他提着公文包风尘仆仆而来，却在过道忽然停住，原来有位女士正弯腰捡东西。显然，他必须借此道方能过。旁人都替他着急，但他仍神定自若地等着，待那位女士缓缓起身，才移步过去。

　　也许因为曾经在国外工作、生活过，梁海旋有着翩翩绅士风度。从其名片看出，他是一位名副其实的CIO。由于同时担任达芙妮国际控股有限公司(下称“达芙妮”)的副总裁一职，让他在制定IT战略时显得游刃有余。

　　但梁海旋没有忘记，两年前，自己初来达芙妮时的担忧之情。当时，这家制造业的翘楚对信息化的理解并不深刻。梁海旋在到岗一周后就作出了去门店卖鞋的举动，这为他日后30多个并行项目的实施打下了基础。

　　结识达芙妮

　　中国信息化周报：以前您的工作是否都与IT相关，这些工作经历给您带来了什么?

　　梁海旋：在我近20年的工作经验中大部分是从事与IT相关的工作，其中有段时间在一家世界级计算机制造公司的战略部门供职，是个独立于IT与业务的部门，负责公司整个产品集团中长期的IT战略规划及项目管控。

　　战略部门的经历与IT完全不一样，但这段经历带领我跳出IT思维，用崭新的眼光看待IT为商业方面带来的帮助，知道IT怎样对接业务。简单地说，就是用业务的角度去做IT，不只是用纯IT的方式思考，而是能站在更高层面，这对我日后的IT管理工作帮助很大。同时，由于那是一家全球性的公司，在全球观、在深度广度上都给我很大帮助。另外，这家公司3~5年的IT规划也是我做的。

　　中国信息化周报：是什么机缘让您来到达芙妮?

　　梁海旋：在北京的时候，一家欧洲人力资源公司找到了我并让我接洽达芙妮。我当时也对达芙妮做了一定了解。因为我之前在宝洁公司工作过，且一直在做快速消费品行业的信息建设，对这方面也有心得。后来经过更多地沟通，最后决定来到达芙妮。当时恰好是一个很好的契机，正值达芙妮在TPG(德太投资)加入后引进一些国际化的管理层和职业经理人。

　　中国信息化周报：您被广为传颂的是从办公室到门店卖鞋的事迹，让您迈出这一步的初衷是什么?这为您的IT战略规划和决策产生了什么影响?

　　梁海旋：其实到门店进行沟通了解也不是很特别的方式，而是很基本的第一步，需要有对行业的认识。其实我在零售这块很早就在从事相应工作，早在2001年时，我就在宝洁公司做市场系统方面的工作，接触了很多零售商譬如沃尔玛、麦德龙、屈臣氏，为这些公司做了许多零售项目。其中有些项目还是很不错的，广东数据局也是因为我们的某个项目一下子成为全国学习的楷模。有这样经验的情况下，我也想将FMCG(快速消费品)的精准管理方式运用到时尚行业。

　　下到门店之后，我开始了解到下面的情况，真正知道上上下下环节的构造，所以对我做IT战略规划和决策有很大的作用。主要体现在：不只是看到正确的方向，最重要的是知道怎样落地。落地是很重要的。

　　在中国的行业中基本上有两类人。一类是能够看到正确的方向，另一类人是在某一方面技术比较强，但是既能看到正确方向也能在具体实施中落地的人不是很多。所以，对一线业务的了解很重要。

　　中国信息化周报：进入达芙妮后，您如何适应新的角色?面临着什么样的挑战?请举一两个事例说明。

　　梁海旋：面临的挑战有很多。比如相对简陋的基础和较高的公司需求，加上公司和整个管理层对IT的定位一开始就没有与时俱进，没有用发展的眼光看IT。

　　在我来之前，公司在IT这块较注重局域，很多地方没有考虑更大范围的支持。但其实IT的作用地区不仅仅是中国，而是到整个太平洋地区，在建立所有的技术架构或是支持架构下一开始就要有更广的视角和更高的高度。其次，公司对IT定位不一样。打个比方说，在新的时代，我们需要跨越基础的“水电煤”的角色，要到“兵工厂”的水平，更好地对一线业务提供工具，甚至说是“全面加速器”。IT将作为助力，来建立或创造新的商业模式。

　　中国信息化周报：如果把一家企业比作人，达芙妮的信息化建设处在哪个年龄段?请结合过去和现状谈谈。

　　梁海旋：在我进公司前，达芙妮的信息化水平还是个比较脆弱的弱冠。但是经过近2年的努力，达芙妮在各方面提高后逐渐长成强壮的青少年。我希望达芙妮能在2—3年内，变成更完善的青年阶段，再往后还是有很多发展空间的。

　　达芙妮的信息化基础较薄弱，但要求比较高，有些在小作坊造人造卫星的感觉。在我一段时间的努力下，对比以前的综合能力有了很大的提高。

　　在整个鞋服业上，我们在IT的投入上属于佼佼者，有一个本身规模各方面比我们大得多的企业在IT投入上也只是我们的十分之一，甚至不到。这就显示了我们对IT投入的重视程度。另外，我们在数据量各方面也能占得头筹。一些和我们相似的企业，他们的数据量仅仅是我们的六分之一，我们的数据量已经达到小型银行的量级，足以显示复杂度和成熟度已经达到一定程度。

　　中国信息化周报：据我所知，您担任达芙妮CIO的时间不算长，却着手部署了30多个项目，涵盖了从门店到物流到工厂的整个流程。这些项目为企业带来了哪些实质性的转变，进展如何?请结合案例具体说明。

　　梁海旋：到达芙妮做了30多个并行项目，现在很多完成，一部分继续推进。 项目带来的转变是在各个方面把整个达芙妮信息化建设提升到了一个较高的阶梯，对公司效率提高，还有整个商业流程的完善带来很大帮助。

　　例如Oracle零售系统的实施，从根本上创造出中国第一个高品质零售一条龙体系，从系统方面给了很强的工具，并且从中把所有的商业流程进行科学化的管理和梳理，最后缔造出高效准确的零售系统。 这样把公司的竞争力提到一个更高的位置，让对手在较长时间内难以超过。

　　中国信息化周报：那么，在一个项目的推进过程中，成功的重要因素是什么?

　　梁海旋：其实有很多。比如，要达到的目标和方向要很清晰并且细化，这样才知道具体要做什么;项目中间怎样和各个业务单位合作、协调;商业变革的推动力要很强，甚至要改变整个商业管理模式的能力;怎样去管理各种各样的变化。因为变是永恒的，所以怎样去管理也很重要。
(本文不涉密)
责任编辑：

转载：感谢您对网站平台的认可，以及对我们原创作品以及文章的青睐，非常欢迎各位朋友分享到个人站长或者朋友圈，但转载请说明文章出处。