鞍钢集团实现流程管理优化和再造

　　作为传统支柱产业，钢铁行业在我国宏观经济中涉及面广、关联度高、消费拉动大。2008年爆发的国际金融危机对钢铁行业造成了较大冲击，钢铁产业调整振兴规划要求必须技术改造等为重点，推动整个钢铁产业由大变强，从而引发行业信息化热潮。同时，信息化为钢铁行业实现现代化提供了促进产业转型升级、实现跨越式发展的重要技术支撑。

　　作为央企翘楚的鞍钢建于1948年，是新中国第一个恢复建设的大型钢铁企业和最早建成的钢铁生产基地，被喻为“中国钢铁工业的摇篮”、“共和国钢铁工业的长子”。目前，鞍钢加快向“数字鞍钢”迈进，体验高效规范的管理价值。

　　2010年5月，鞍钢与攀钢联合重组为鞍钢集团公司。这一年，鞍钢集团铁、钢产量双双超过3000万吨，营业收入超过1500亿元。但随着企业的不断发展壮大，鞍钢发现在企业流程管理方面碰到了不少难题：

　　首先是职能管理模式制约流程绩效。鞍钢以职能组织为中心，流程隐蔽在臃肿的组织结构背后，部门本位主义严重，部门之间扯皮现象严重。岗位人员只关注上司的意图，只关注自己局部的效率，制约了企业整体绩效的提升。

　　再者是流程隐形化导致问题隐形。企业管理层级多，需要的协调多，相互联系并非一目了然。

　　第三是流程与流程之间的割裂。这主要集中在跨部门和跨单位的流程上，导致企业内部存在着大量的界面冲突，只好借助大量的会议、更多和更复杂的流程来试图解决。

　　第四是流程管理停留在旧有状态，与随着外部环境的变化而变化的企业实际运作相脱节。

　　最后是流程管理内容形同虚设：虽然制定了详细的流程管理内容，却没有执行力度。

　　流程管理被认为是企业的关键成功因素，处理不好，将会导致企业无法快速适应当前市场和经营环境的变化，从而影响企业的发展壮大。公司CIO林瑜认为，企业管理信息化对企业的提升，首先就是把管理的空白点消除掉，进而推进管理的规范性和高效率。用信息化的手段支持企业的集团管控、风险控制、运营优化，最终达到助推企业发展的目的。

　　管控流程顺利优化和再造

　　从2003年开始，鞍钢信息部投入了大量的时间和精力，不仅在管理业务层面进行流程调研、优化和再造的工作，还有对系统架构的技术分析评估。之后，鞍钢专门成立了管控流程项目组，实施首批管控流程优化和再造项目，在借鉴首批流程项目经验的基础上，鞍钢继续开发了第二批流程优化项目。主要过程为：

　　构建流程体系。项目组在借鉴流程规范最佳实践——APQC(美国生产力与质量中心)的流程分类框架研究成果的基础上，通过对鞍钢价值链分析和战略分解，按层次化，结构化的原则，搭建了由总体流程、区域流程，操作流程组成的流程体系架构，绘制了区域流程地图，梳理流程清单形成分类分级的《鞍钢总部流程目录》，按流程描述规范编制了现状流程文件。

　　实现首批管控流程优化和流程再造。管控流程项目组对战略管理、项目管理等重大调整的职能模块进行流程优化设计。在分析诊断现状流程的基础上，按照“简化流程环节、增加员工决策权、减少不必要的审核和监督、清除非增值活动”等流程优化设计原则，通过从宏观管理模式定位、中观关键职能定位、微观目标流程优化三个层面对上述职能模块进行流程优化设计。同时，为了从流程角度去建立、跟踪、考核流程的绩效，项目组从流程产出角度整合了设计绩效指标，并选择与阶段性战略目标相关的指标作为KPI固化到流程操作手册中，促使大家放弃部门本位主义并关注流程整体的绩效。经过流程优化和再造，项目组设计完成了《鞍山钢铁集团公司业务流程操作手册汇编》和相应的流程优化说明文件，为集团公司战略管理、项目管理、采购管理和营销管理等职能提供了配套流程，将部门职责细化为可具体操作的工作流程环节，并指导矿业公司、国贸公司等二级单位开展了流程优化工作，从而将管理职能落到了实处。

　　确保流程实施与评价顺利实现。流程操作手册文件下发后，对新流程运行情况进行评估，分析，发现新流程存在的问题和不足，采取了绩效评价、事故检讨、客户反馈、检查控制等方法来确保流程实施的评估分析。

　　持续改进流程管理。根据流程评价收集到的问题，结合企业阶段性战略要求，对问题流程或者适应性不强的流程进行持续优化。2011年，鞍钢在集团范围内开展了组织机构优化，在股份公司开展了炼钢系统整合工作。组织机构优化从概念5月份起，按照“扁平化、柔性化”的原则进行：对于机关部门，在坚持专业分工的前提下，简化横向分工，将相关性强的业务管理职能归并同一个职能部门管理，减少管理环节、避免职能交叉重复设置;对于各单位基层单位，按照系统高效原则实行相同或相近业务优化整合，优化资源配置和板块结构，降低管理成本，提高管理效率。而对股份公司炼钢系统整合则按照集中一贯、高效精干的原则，将第一炼钢厂、第二炼钢厂、第三炼钢连轧厂(加热炉前工序)合并组建炼钢总厂，由总厂对生产、设备、技术、人力资源、财务党群等实施集中一贯管理，实施一体化运作;同时按照科学化、专业化、扁平化、集中化，高效化管理的原则设置各级组织机构，机关人数由三个炼钢厂214人核减至118人，作业区由18个减少为5个。

　　从职能管理到流程管理

　　鞍钢的“管控流程优化项目”成效显著，公司搭建起了一套符合实际情况的流程管理体系。

　　首先，管控流程优化和再造围绕着公司新的管控模式而开展，初步建立起完整、规范的流程体系，通过核心流程设计、优化解决了公司存在的关键性问题。集团公司对战略规划、项目管理、物资采购和市场营销等重大职能进行调整活，通过规范、清晰、完整的流程设计，将职责细化为可具体操作的工作环节，将管理职能落到了实处。

　　其次，搭建了鞍钢流程管理体系。通过开展此次流程优化项目，搭建了一套基于流程总图、流程目录、流程管理流程和流程管理制度的流程管理体系，形成了以《鞍山钢铁集团公司业务流程操作手册汇编》为代表的流程文件，形成一套可复制输出的流程运行机制，创建了一套清晰的以流程为载体的系统管理模式。

　　再次，建立起了以客户为导向的流程管理模式。通过建立流程岗位KPI绩效指标体系，促使大家放弃部门本位主义转而关注流程整体的绩效，各职能部门在横向及纵向沟通与联系上更加顺畅，在高效协同中充分提高生产效率和管理效率，提升资源整合能力、对市场的快速反应能力和对客户及时满足的能力，加快由职能管理向流程管理转变，从而实现以客户为导向的流程管理模式。

　　为巩固加强成果，今年5月16日，鞍钢召开管控体系宣贯会议，全面启动管理体系建设工作，确立了“适度集权、合理分权、系统监控”的战略管控模式。

　　从5月份起，鞍钢分阶段、分步骤设计建立集团公司配套的核心管理制度和业务流程体系，各区域和各业务板块及时承接相关制度和流程要求，形成集团公司全面配套的制度和流程体系，实现各业务板块和各板块内部职能的有效支撑，搭建系统的管理职能运行体系。

　　鞍钢要求：各单位要高度重视制度流程体系建设工作，坚持以流程为驱动，制度与流程体系建设要与风险体系建设有机结合，制度、流程和风险体系要实现管理闭环。

　　(本文根据鞍钢集团副总经理白静瀑《流程管理在鞍钢》报告整理而成)

(本文不涉密)
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