安徽合力：以信息化提升研发与交付能力

　　安徽合力股份有限公司是目前中国规模最大、产业链条最完整、综合实力和经济效益最好的工业车辆研发、制造与出口基地。2009年位居世界工业车辆排名前八，目前正在争做全球前五。为实现该战略愿景，合力始终将信息化视为企业发展的推动力和支撑力。从上世纪90年代开始使用的MRPII、ERP，到如今的CAX、PDM/PLM、SRM等，无不体现合力利用信息化提高运营效率的决心。

　　1992年，合力制订《合肥叉车总厂MIS/CAD/CAM总体方案》开启了信息化历程。1994年，合力实施了MRPII(EMS)系统，并以此开展第三次管理变革。

　　然而随着生产组织模式的变化，信息化出现新需求，合力下决心开发一套能够进行产品配置的ERP系统。进入2000年后，合力重新规划系统，实施第四次管理变革。从2001年开始，合力的IT系统和运营管理系统进入重大转折期：2001年，使用三维设计软件全面代替了二维设计软件;在设计管理方面与合作伙伴共同开发了PDM系统;在ERP方面，成立了合肥和谐软件管理有限公司，专门定制开发管理软件，自主研发了ERP系统——HMS，实现了公司的财务一体化管理，HMS一直运行至2011年12月31日。这些使合力实现了集团财务独立化、设计软件、设计平台的全面商用化的集成。

　　2010年，合力意识到，要满足集团化作业，必须有一个能够全面支撑未来业务发展的统一平台。于是，合力对新的ERP系统、新的PLM系统乃至整个信息化体系进行了未来十年规划。2011年5月18日，公司正式宣布开始对公司管理进行第五次变革。

安徽合力股份有限公司董事、计划信息处处长 张孟青

　　从ERP到PLM到IPD

　　这次被合力人称为“深入灵魂”的管理变革，是一个从管理现代化到管理精细化，再到业务一体化和协同化的过程。

　　合力首先着手的是ERP升级工作，经过一年的考核、打磨，2012年1月1日SAP ECC系统正式上线，并于当年5月29日完成了项目验收。

　　在ECC系统上线之后，合力加快了PLM系统的推进日程。因为大家发现SAP ECC系统上线之后，系统对数据产生了强烈的需求，已经让原有相对粗放的系统无法承受，于是PLM项目浮出水面。在信息化规划中，为增强研发核心竞争能力，合力准备搭建研产供销服一体化的PLM管理平台。它不仅要能够帮助合力实现设计应用软件和ERP系统对接，建立贯穿研产供销服的协同设计平台，打通部门壁垒，优化资源配置，缩短产品研制周期和减少更改次数;还需要实现产品结构的通用化、模块化、系列化，缩短研发设计数据向生产数据转变周期，并最终提升研发协同能力，推动研发体系的变革。

　　经过详细的比对，合力从最基本的操作层面，到与ERP系统的集成，对各个环节进行了考察，与ECC系统的无缝集成成为了选择的关键因素。因此合力最终选择了SAP PLM 7.02 解决方案，并于2012年5月31日正式启动PLM系统实施工作，开始了研发变革。

　　合力重新规划了集成产品研发设计管理(IPD)体系，构建长远的管理信息化蓝图;同时全面部署端到端SAP PLM整体平台，包括SAP PLM 7.02解决方案，建立打通研产供销服的研发平台，并与优化的ERP平台对接;还使用SAP Visual Enterprise可视化企业解决方案及SAP BusinessObjects商务智能解决方案加强管理透明度，实现辅助决策支持等。

　　产品研发与交付能力提升并重

　　这次管理变革进一步提升了合力的整体效能。它重点解决了两大问题：产品研发体系的重新构建和交付能力的提升。

合力第五次管理变革路线

　　合力之所以在2011年启动新信息化工程，源于其反思，其中包括对自身研发体系存在问题的彻查。在此之前，筹划半年的合力“十二五规划”刚正式通过，计划到2015年，公司实现整机不低于12万台产销能力，实现营业收入120亿元，力争150亿元，进入世界工业车辆前五强。然而，合力相关财报显示2010年其营收刚跨过50亿元的门槛。在研发方面，合力规范不足，“首先，企业帮助研发人员创新的手段不够强大。其次，新产品的上市进度和客户满意度需要大幅度提高。”

　　为解决上述两方面问题，在项目实施过程中，合力与SAP实施团队共同设计了一套以IPD体系为指导思想、以SAP PLM平台为载体的“精益研发体系”整体方案。“前面ERP的实施，只是第五次管理变革的预热，是在打基础。真正深入灵魂的变革是后者。”张孟青感慨。

　　其中，IPD体系改变了以往“研发是研发部门工作”的传统观点，将研发管理的范畴从研发部门扩展到整个企业，其流程重组主要关注跨部门的团队、结构化流程、项目和管道管理。在结构化流程的每一个阶段及决策点，由不同功能部门人员组成的跨部门团队协同工作，完成产品开发战略的决策和产品的设计开发，通过项目管理和管道管理来保证项目的顺利开发。在IPD体系下，研发过程中所涉及的对象，包括市场、成本、工艺、采购、质量等形成协同研发的状态，对研发进行各自的技术和产品配套支持。这也提前让供应体系能够介入到研发状态中，使研发技术障碍尽早地被消除，提高了研发效率，优化了产品结构。

　　而SAP PLM平台的首要目的也是支持研发部门将先进的研发管理方法和流程固化，提高企业研发管理水平。PLM系统成为研发体系核心竞争力提升整个工程的一条主线。合力用它牵引后面的所有工作，包含组织创新、模式创新、产品创新，及工具创新。在这个过程中，SAP PLM系统，与其他厂商的各种产品，都是整个项目的组成部分。它还包含了新的研发方法IPD咨询、三维设计体系的咨询。这与合力的研发特点和制造特点相符合，即完全满足客户需求的可以配置的产品体系。从研发响应，到制造过程，再到供应链体系，定单交付，和售后服务的整个过程，都能够完整地把客户的定单配置信息在生命周期里面实现全部管理。

　　整合了IPD体系和SAP PLM平台，合力的“精益研发体系”能够帮助研发部门与其他职能部门紧密协同，提高整体运营效率，加快对市场需求的反应速度。

　　而交付能力被张孟青看做是合力打造“全球前五”梦想的最重要的竞争力。“目前中国装备制造业的一大问题，是交付周期长于制造周期。叉车行业竞争力的重要点在于与客户交流之后，你如何能够及时地为前方的销售提供解决方案，当订单取得后如何能够准确地将订单付之于生产并交付。这需要整个工厂从开发到设计、到生产到交付的一整套的环境支持，甚至是工厂的物流设计方案的支持。不仅需要BOM体系要支持配置搜索，还需要借助IPD的理念，进行经营模式和发展模式的转型。”

　　合力目前核心竞争力的着眼点是缩短企业内部的流转时间，提高有效的交付能力。为此，合力在第四次和第五次的管理变革中都选择以ATO(Assemble to Order面向定单装配)或者以MTO(Make To Order按订单制造)方式作为主要的客户响应。这种响应模式对企业内部的IT系统的支持要求非常高，如果没有辨识配置，没有特征选项的这种支持，无论产品怎么样地进行模块化或者是配置设计,也无法满足订单上面对于配置的要求。从IT支持的角度来说，首先，要能够全面支持客户配置要求的信息系统。其次，能够最大程度地减少制造排队等待的时间，加快交付进度，保证在整合制造过程中不要浪费或者减少浪费。“它最终实现的将是精益生产和精益管理的过程。”

　　CIO观点：

　　从信息化的角度来说，如果哪一天在整个公司业务体系里不专门提信息化，但是它又离不了你的时候，即当信息化与业务完全融合在一道的时候，不再“信息化是信息化，IT是IT，业务是业务”的话，那么信息化就达到了最高追求。CIO应当更多地关注业务，关注业务到底在信息系统中如何能够实现和优化，更多地关心效率的提升和有效性的获得。

　

(本文不涉密)
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