中兴陈健洲：细说LTC和HPPD带来的变化

　　LTC和HPPD这两个名词近来在中兴各大高管的采访中频频出现，这是两套管理流程的专业术语，在近两年中兴的组织架构调整过程中担当起举足轻重的角色。

　　中兴通讯高级副总裁、CIO、人力资源负责人陈健洲在接受C114中国通信网等媒体的采访时，详细谈到这两大流程带来的变化。

　　所谓LTC，是涵盖机会发展、订单获取和项目交付三大阶段，是销售、物流、工程、服务等业务主流程和人事、财务、项目管理、业绩管理等流程的集成，通过LTC流程管理，能够解决机会点的不对称、合同管理现有问题与优化等一系列问题，是股份公司在当前阶段大力提倡的流程体系。

　　而HPPD(high performance product development，高效研发管理流程)，是企业面向产品开发、平台开发和技术开发各研发领域的管理工具，强调市场、研发、销售、服务等各部分工作协同，强调企业销售的并非是单一产品，而是一个产品包，包括：产品，硬件，软件，服务，售后，运输，维修，采购等。高效的产品包研发PDT成员不仅仅包括研发人员，还包括采购、物流组、售后服务、维修、运输等人员协同开发。

　　LTC控风险

　　陈健洲表示，LTC和HPPD两大流程担负的角色，公司以前也有，但没有做过端到端的梳理、全流程的优化，LTC的主要作用之一就是控制风险。

　　陈健洲表示，企业做大以后，必然会面临风险控制问题，从历史上看，很多大企业倒闭的原因几乎都出在控制，不是财务、帐务出问题，就是运营操作出问题。大企业人员众多，分布分散，为了控制风险必须依靠IT信息化手段。

　　在中兴整个全球化的扩张过程中，看到每个国家的法规，包括做生意的规则，都是不一样的。比如税务和劳工法，公司在当地的IT系统既要配合本地法规，又能跟总部对接，系统承载了很多的工作量。

　　比如说发工资，发工资原本是一件很简单的事情，但实际操作却非常复杂，基本上每个国家都是一个不同的工资表，里面的项目最多的五、六十项，跨国经营为原本简单的一件小事带来了很多的复杂性。

　　在合同风险控制方面，也出现了一些问题，比如说中兴与客户签署了一个合同，在执行的过程中才发现，当初签署合同的时候，有的因素没有考虑到，当然这跟合同、订单的周期长短有很大的关系。比如说，有的合同周期跨度非常长，短的两三年，长的有七八年，这么长的跨度，商业和市场环境的变化很快。以汇率为例，拉美和非洲的一些国家，本地货币可能会在几个月的时间里贬值40%。因此，合同如何在较长的周期内抵御诸多风险，就变成一个非常突出的问题。

　　陈健洲说：“我们在国际化进程的早期阶段遇到过不少这样的情况，签署合同的时候挺高兴的，帐算下来也有不错的利润，但在后期执行的过程中，开始发现这笔合同是赔钱的，所以全球化给一家企业带来的风险是非常高的”。

　　他说，中兴希望通过对合同签署交付的整体流程做到更好的协同，希望在投入资源之前，在签署合同之前，将所有可能的风险考虑在内，这在全球化之前是没有特别关注的，这是对营销流程作的改善。

　　HPPD高效研发

　　至于HPPD流程管理研发，陈健洲称，以往的传统电信产品研发策略就是，按照ITU的标准、运营商的要求，把产品做出来。然而，经过二十多年的发展，中兴已经在电信领域站到了前沿，站到前沿的情况就是没有人告诉你客户想要什么，得自己去琢磨、自己去想，跟客户沟通，这个时候技术实现已经不是最关键的，关键的是怎么设计出来一个客户想要的，对客户又很有价值的产品和方案。

　　尤其在政企网领域，需要整个研发团队，不仅关注研发的效率，更要关注前端产品的定义，整个设计，包括成本、交付、体验各个方面。

　　这时候的产品开发需要具备战略高度，对产品机遇有前瞻性认识。没有这种前瞻性认识，公司就会被迫在看不到各种机遇全貌的情况下，做出开发新产品和对现有产品更新换代的决策。一个好的IT系统和研发流程能够全面采集、评估信息，为企业的总体经营战略与产品开发决策打好基础。

　　陈健洲称，流程本身已经融入业务，一个很好的业务流程才能产出一个很好的交付。

　　总结下来，产品开发就是一个流程，需要在多方面改进，不能单靠应用个别自动化工具或设计手段就能搞好。一个企业在实施了高效研发管理基本要素后，适当的应用开发工具和设计手段，就能不断缩短产品上市时间，降低成本。

　　助力挖掘增长机会

　　陈健洲表示，LTC和HPPD两个流程除了能帮助企业提高效率、减少浪费之外，还可以助力企业挖掘新的市场机会。

　　由于传统的语音和短消息业务下滑，数据流量增长与增收不成比例，再加上经济和运营环境的不景气，使电信运营商的投资态度趋于谨慎。再加上具有周期性的投资特点和激烈的市场竞争，运营商市场的增长空间已屈指可数。为了保持企业增长，中兴近两年不断寻找新的市场机会。

　　陈健洲表示，中兴要找的新的增长点肯定不能脱离既有的核心能力，所以第一个考虑到的就是在ICT领域挖掘到新的增长机会。

　　目前中兴全球有近7万名员工，海外一百多个国家里就有一万多人，几乎每天都有销售人员与客户会见，听取他们的需求，每天都会有新的信息更新。现在这些需求信息都散落各地，如果把这些信息录入到公司的IT系统里，由总部成立部门进行评估和量化，有的放矢，将更好的调配公司资源。

　　流程优化改进企业架构

　　同时任职中兴通讯的CIO和人力资源，陈健洲有机会看到流程优化对人力资源岗位带来的调整，他说，今后重点的工作，就是要把角色和业务流程配套起来，将人力资源系统和IT系统打通，打通之后，每个员工都能在企业内网上看到岗位是什么，每个人都有三个圈子：行政部门圈子、所在项目圈子、专业纬度圈子，包括每个人在不同的业务领域需要扮演的角色，这样就能有效的解决大企业普遍存在的扯皮问题、效率不高的合作问题。

　　从这个角度看，IT系统和流程的优化将改变中兴未来的组织架构，陈健洲表示，这两者的关系是息息相关、相辅相成的，战略推动组织变革和企业IT系统，反过来流程和IT技术又影响人员和组织架构，因此有人说，看一个公司的组织架构就能看到这家公司的战略。

　　据陈健洲介绍，2011年7月，中兴请了著名的麦肯锡咨询，为公司的改革和流程作最新的设计，咨询结束后，中兴成立了LTC项目部，专门负责变革。

　　他说：“当时，我们回头去看中兴的内部流程，发现有很多方面都需要重新去思考，重新去整合。我最近看了一下我们公司的整个流程，流程里面的角色有六千多个， HR系统里面大概有两千个岗位，那六千个角色和两千个岗位是什么关系，原来是没有特别明确定义的，所以中间地带就会有扯皮推诿现象。”

　　陈健洲称，接下来他要做的工作就是把这两千个岗位和六千个角色，更好的匹配起来。他说，经过长时间的调查分析和设计，这套流程设计已基本完成，IT开发也接近尾声，设计方案里的一些模块已经开始试点，项目部经过对两套流程的初步测算，认为不久的将来就能为公司带来可观的利润。

(本文不涉密)
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