左小波：以客为先的IT艺术打磨者

　　人物简介：现任重庆银行首席信息官。2005年全国“五一”劳动奖章获得者。曾任中国工商银行长沙市分行科技处副科长、中国工商银行软件开发中心开发部副经理、总工程师助理、开发一部总经理、研发管理部总经理(期间外派香港工银亚洲任科技部主管)。

　　初见他，周身弥漫“技术场”，讲话轻言细语，但逻辑性极强。与他工作的城市——活力四射、充满激情的重庆山城印象反差巨大。

　　解放碑，如今重庆繁华商业的新地标，左小波的职场新征途就从这里开始。2011年5月，他正式进入重庆银行，任首席信息官。

　　“CIO工作强度很大吧!”

　　毋庸多言，此次短暂的面访也是在他出差北京途中促成。“下午我就飞回重庆，还有工作要处理。”

　　眼前的左小波有着沉稳内敛的气质。入行多年的他，有过系统操作员的基层经验，曾是工行牡丹信用卡业务系统开发的核心成员，也曾独当一面主导工银亚洲科技管理工作。

　　他讲求秩序与规则。“区域性商业银行IT基础普遍薄弱，信息化建设缺乏整体统筹。”面对现状，他大刀阔斧，在重庆银行建立首席信息官领导下的信息科技条线运作模式。

　　拥有21年金融IT开发、运营、管理丰厚资历的他，如何掌控技术、理解业务、管理团队，为重庆银行向“客户身边的银行”服务目标跃进发动IT引擎。在两个多小时的对话中，《中国信息化周报》记者仔细领会他精雕细琢打磨的“以客为先” IT艺术。

重庆银行首席信息官  左小波

　　条线化改革 奠定科技核心

　　中国信息化周报：目前重庆银行信息化建设的情况如何?遵循怎样的信息化发展战略?

　　左小波：2009年之前，重庆银行信息化基础还比较薄弱，除综合业务系统外，很多业务和管理领域都还缺乏信息科技系统的支撑，即便有一些系统，其功能也比较简单。更多是根据业务现实需要，想到什么做什么。2011年5月聘任我为首席信息官后，陆续建立了在首席信息官领导下的信息科技条线运作模式。

　　信息科技战略规划对银行信息化建设十分重要。目前，重庆银行的信息化建设策略是：以规划为基础、以架构为优先，急用先行、讲究实效，自主与外包相结合，基础设施建设、应用系统研发和生产运维协调发展。依据该策略，我们在2011年年底启动了新版信息科技战略规划编制工作，2012年开始正式推进。2013年年初，我们又完成了新版规划的第一次修编工作。

　　在信息化战略方面，新版规划不仅阐述了未来信息化战略，同时说明了信息化建设应该遵循的原则，诸如：“前瞻性、有效性、经济性、整合性、可行性、灵活性、简单性”等，以及具体的战略举措。

　　另外，规划从架构层面说明了信息化蓝图与建设思路，包括了总体架构、应用架构、数据架构、安全架构、基础设施架构等。还详细制定了重庆银行未来五年的信息化实施计划，并对组织和投入方面的保障进行了论述，提出了五项保障机制，即：“科技与业务关系理顺、变革管理、加强整体架构管理、转变IT系统建设模式、成立PIO”等。

　　总体来说，新版规划抓住了重庆银行信息化建设的基本命脉。经过近两年的指导与实践，重庆银行信息化建设小步快跑，取得了较好的成绩，逐步填补了原有的空白，跟上了行业的基本步调，为后续信息化建设打下了坚实基础。

　　中国信息化周报：信息科技部在重庆银行全行组织结构中的角色是什么?相应权责义务有哪些?

　　左小波：在全行的组织结构中，信息科技部门以一部三中心的结构形成单独的条线，即信息科技部、软件开发中心、数据中心和电子银行中心，为全行提供信息科技方面的服务和支持。

　　第一，信息科技部作为全行信息科技的主要管理部门，衔接各业务部门和科技条线内部各中心，负责需求、项目、内控、IT采购与外包、信息科技综合性事务等方面的统一管理。第二，软件开发中心是全行各应用信息系统研发的主要部门，负责应用系统的研发、业务需求的实施等。第三，数据中心是全行信息科技基础设施和生产系统的日常管理、运行维护和操作的主要部门。第四，电子银行中心是全行电子银行业务管理与支持和相关电子银行信息系统建设管理的主要部门。

　　中国信息化周报：紧随业务发展步伐，重庆银行核心业务系统改进的措施是什么?

　　左小波：重庆银行的核心系统是在10来年前建立起来的，在此之后，重庆银行再未对核心系统进行过大规模的升级改造。基本上是根据业务需要，不断丰富和完善核心系统的各项功能。虽然基本上也满足了业务需要，但经过10多年“补丁”式的优化开发，整个核心系统无论在架构上、功能设置上、运行效能上都已跟不上时代的要求，逐渐显示出疲态。

　　在2010年前后，重庆银行曾经探讨过是否要对核心系统进行换代。但经过全行上下的评估，认为整体换代的代价和风险太大，超出了可控范围，因此做出了局部改造、渐进式优化的策略。新的策略不同于原来的需求响应式的系统优化，而是有针对性的对目前核心系统的架构、功能设置进行模块化的改进。在新版规划的指导下，2012年陆续实施了如客户信息改造、统一签约改造、利率市场化改造等项目和任务，同时启动了核心系统需求调研及论证咨询项目，从整体上梳理核心系统需求，最终形成一个完整的、可分步实施的核心系统优化改造需求和方案，后续将陆续安排诸如产品化、参数分离等深入的改造。

　　知行合一 信任水到渠成

　　中国信息化周报：您在工总行软件开发中心研发管理部任总经理期间，主导多个大型IT项目。您如何处理信息科技部与其他部门之间的协调问题?如何化解沟通难题，确保项目顺利实施?

　　左小波：在信息化建设过程中，信息科技部门与其他部门存在沟通和协调上的问题是非常正常的。从目前实践情况分析，科技部门与其他部门存在沟通和协调问题的类型或者说缘由大致可以分为几类：

　　一是因为科技与业务相互间专业不熟悉导致认识上的不统一。二是因为资源配备上的困境导致心有余而力不足;无论是科技和业务，都希望能有所作为，但城商行的体量有限，能投入的人员也有限，再加之现有人员综合素质水平的差异，很多时候都是想做却做不到。三是因为职责分工不同导致范围、进度、成本三者谋求平衡的不易。业务部门从用户角度关注科技项目，希望功能更多更好，进度更快;而科技部门则需要从技术角度，保障系统的整体设计更合理、技术更先进，不要反复修改;财务部门则更关心科技项目的投入产出，希望成本更低、效益更高;各方自然会产生一定的矛盾。

　　通常来说，任何问题都是可解决的，关键在于充分、有序和持续的沟通。所谓充分，是指全员层面都要有沟通意识，无论干部职工都要主动参与沟通，任何形式的回避都是不可取的;所谓有序，是指沟通要有层次、要有机制，例如一线人员先沟通，无法达成一致的向上汇报后由中层管理人员之间沟通，进而逐级上升到行领导层面的沟通，同时可以建立一些长效的沟通机制，例如重庆银行已有的信息科技工作联席会议制度等;所谓持续，是指常态化的定期沟通机制和工作中随时随地的沟通，不能只在遇到问题时才想到沟通，很多问题完全可以因平时的沟通而避免。

　　对于前述的三类问题，除沟通外，还需要引入方法才可有效化解。对于第一类问题，通过不同形式的宣传，可以增进了解和熟悉，避免不必要的误会;对于第二类问题，内外部资源的优化利用是关键，对内要充分挖潜、合理调剂，如人才激励机制、人员抽调机制等。对外要充分利用外部资源，招聘、外包都是不错的途径;对于第三类问题，则需要相关部门要站在全行发展的战略层面，求同存异，以全行利益为重，切忌本位意识和局部意识。
(本文不涉密)
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