信息化助力大连新重二次飞跃

　　随着经济形势的不断发展，技术持续创新，越来越多的中国重工制造企业逐渐地认识到信息化的重要性和必要性。

　　大连新重集团有限公司(以下简称大连新重)的前身是大连重工铸铁有限公司。经历了十多年的发展变革，大连新重从一家国企分厂成为了如今的股份有限公司，已经形成集铸造、加工、出口贸易等业务为一体、下属五家子公司的集团化公司，其产品涉及汽车零部件、风力发电等，已经出口到美国、英国、意大利等多个国家。“企业的管理水平和信息化水平的关系，现在不仅已经变得密不可分，而且两者之间还有着很强的相互促进的作用。” 大连新重集团总经理曲国辉说。

　　作为一个年轻的装备制造企业，大连新重实现了直线型的快速增长。由于历史和业务发展等原因，大连新重形成了多组织、多工厂、跨地域的组织架构。在这种架构之下，资源利用率不能最大化，企业无法实现最大效益的矛盾越来越尖锐。管理水平与发展速度的不匹配已经成为企业进一步发展的障碍，曲国辉意识到，大连新重迫切需要通过信息化来实现二次飞跃。“大连新重需要二次创新”，这是曲国辉在公司内部提出的口号。当然，创新，既包括产品创新也包括管理创新。曲国辉认为二者是紧密相连的，产品创新需要通过管理创新来实现，管理创新需要通过信息化来推动。

　　信息化推动管理升级

　　企业能不能具备长期的竞争力，关键是能否借助信息化的建设，理顺和优化企业的业务流程，减少低效活动。大连新重的目标是要借助信息化的建设工作，建立一套操作容易、富有实效的考核激励机制，完善企业内外的各个系统，优化协调企业资源，达到资源的合理配置，并通过全面预算管理降低成本，最终实现公司的管理高效化、生产准时化、工作规范化、流程标准化、组织扁平化、考核透明化的“六化”目标，完成全面转型升级，提高企业的竞争力。从其核心业务生产管理出发，大连新重的需求更加具体并且具有针对性。

　　大连新重的组织生产模式属于典型的“多工厂异地关联、批量生产”方式，几个主要的制造工厂分布在不同地域，需要协同生产，客户订单在产品的品种、数量以及交货时间变化快，存在不确定性，对生产、组织、物料、调拨、销售的结算和财务成本的精细化有非常高的要求。

　　根据这一特点，大连新重在选择ERP时着重强调了几个要素：支持集团的统购统销业务;支持多组织MRP计划;支持多工厂协同制造;支持单件小批与批量流水同时并存的生产模式;支持集团内部结算自动化;以及能够满足个性化需求及适应未来变化的专业平台化架构。并且，针对自身的行业特性大连新重制定了具体的选型关键指标。

　　从2007年9月到2008年8月，负责选型的大连新重副总经理孙长久带队进行了调研考察，分别考察了各国内、国外的各类软件，也到用户现场进行了走访，最终选择了U9 ERP系统。“选择U9 ERP系统，第一看重的是U9的灵活性和易用性，因为它是建立在SOA架构下的平台，第二个是符合企业管理的U9　UAP平台，我们当时看好的是它的易用性和灵活性，特别是它的未来发展。

　　近年来传统ERP有一个弹性系统的问题无法解决，灵活的软件平台使得二次开发给企业有一定的自主权来解决自己的管理方案，但是遗憾的是在国内没有找到这样的产品，U9就是这样一款产品。”

　　量身定制 布控全局

　　“我们所处的行业及公司的组织架构非常符合U9多组织、多工厂、跨地域的应用模式。”在经过多方考察及实施运行后，曲国辉得出了这样的结论，“选择U9也是看中了其基于SOA架构支持企业的重组和变革”。显然，新重集团希望能够在U9平台上打造管理体系。

　　然而，实施ERP系统并非易事，因为它不仅仅是上一个软件，更是会带来企业管理思想的变化，尤其是对新重集团这样的多组织、多工厂的企业来说，这对现有的管理制度、人员结构、业务流程等方面会是一次较大的变革。“最大的冲击来自于对我们的组织框架”曲国辉坦言，有变革就会涉及和牺牲部分人、部分团体的利益，这就意味着风险、阻力和挑战。这对于管理还比较薄弱的新重集团，难度是不言而喻的。

　　为了避免大手术给企业带来难以承受的阵痛，新重集团采取了“培训为先、流程优化、分步实施、重点把握”的实施方法。根据实际情况，新重集团制订了近期目标方案和未来目标方案，在U9团队的支持下，上线前完成了业务流程梳理、管理咨询诊断、组织架构调整、业务流程优化、明确岗位职责等工作。

　　实施中，新重集团以销售需求为业务驱动，旗下多组织同时多模块上线，进行有效协同、统一计划，业务关联不强的组织放在二期上线，难度较大的模块如车间作业、质量管理也放在二期。在新重集团看来，系统的实施不宜全面开花，应一步一见效、否则可能寸步难行、效果不佳甚至失败。

　　新重集团把ERP项目定位为一把手工程，成立了ERP项目领导小组、监督小组、推进小组及实施小组，公司部长级以上干部必须签订ERP项目实施责任状;其他干部及员工依照公司的ERP信息化管理制度及绩效考核管理办法进行考核。

　　目前，新重集团一期上线5个制造型组织，既含有机械加工生产业务模式，也含流程铸造生产业务模式，各组织之间存在网状交叉的委托加工、受托加工、多组织协同生产、跨组织领料、内部直运、外部直运等多种典型多组织业务应用模式，涉及内部交易结算，外部用户异地结算等财务核算方式。

　　同时，针对铸造行业特殊的生产过程需求和行业特点，实现特殊的铸件排产、配料及成本核算。

　　U9在新重集团的应用组织涉及全部的子公司、分公司及事业部，应用模块为14个，包括供应链、生产、财务等，应用流程96个，应用组件64个。

　　新重集团与U9的合作关系看起来非常融洽。为保证项目实施顺利进行，控制好质量、进度、成本，双方一直在处于密切的沟通与交流中。

　　从二次创新到二次飞跃

　　大连新重的信息化之路分五步走，站在二次飞跃的起点上，曲国辉坦言，变革总是要经历一个痛苦的过程，但痛苦过后将是一片全新的天地。“企业信息化是大连新重必须经历的历史性跳跃，失去的只是束缚新重发展的枷锁，而得到的将是一个更广阔、更远大的发展空间。”

　　从二次创新过渡到二次飞跃，信息化将为大连新重的二次飞跃插上翅膀。实施信息化项目之后，曲国辉信心十足，他认为信息化对大连新重生产经营所起到的作用将在某个点上爆发出来，未来将可实现铸造成本降低2%，库存降低10%-15%，资金加速10%-15%。

　　目前新重集团基本完成生产、采购供应、销售、人力资源、财务成本等信息化建设。各组织之间和各业务管理之间实现数据集成和共享，实现业务驱动财务、成本核算，提高了管理和工作效率，但还要向更高的目标奋斗，还有更艰巨的任务等待完成。

　　链接：语录

       “企业实施ERP系统并不是件简单的事情，也不是软件公司的事，而是我们企业自己的事。ERP实施是一个系统工程，对现有的管理制度、人员结构、业务流程等方面更是一次大变革。而变革是为了适应新的形势，是为了全面提升我们的管理，是为了我们不被淘汰。有变革就会涉及和牺牲部分人、部分团体的利益和权利，这就意味着风险、阻力和挑战。

　　但是，我们已经选择了信息化，认准了这条路，就必须做好统一思想、面对变革的思想准备，更要有面对挑战、战胜困难的信心、决心和恒心。只有与软件服务供应商无怨无悔的全情投入，ERP才能成功!”

　　——大连新重集团有限公司总经理 曲国辉

(本文不涉密)
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