国电集团实现财务内控和信息化大集成

　　为适应国电集团“转型企业、挖掘潜力、提高质量、创造一流”的需要，2009年，中国国电集团公司(以下简称国电集团)适时启动了信息化GD193工程建设。

　　财务作为企业的一个重要组成部分，其信息化建设被国电集团列为重点工程。目前，国电集团财务信息化建设应用取得了一定阶段性成果，实现了集团财务关键经营指标数据的集中实时展示。

　　信息化提升财务内控效果

　　自2010年，国家财政部等五部委发布《企业内部控制基本规范》及其配套指引以来，内控建设成为政府部门、我国企业界关注的重点内容。但大家似乎都把关注的焦点集中在企业经营期间，对基建期间的内部控制体系建设着眼较少。

　　作为基建财务内控体系建设的试点单位，国电集团在内控建设方面另辟蹊径，从基建财务入手，于2011年3月，国电集团根据“一个纲领，两项任务，三步走”的思路，以国电哈尔滨热电公司为试点单位，顺利启动基建财务内控体系建设，同时搭建形成内控体系运行的信息化平台。

　　项目以概算为主纲，以资金流为主线，识别了基建业务中184个风险点，梳理和优化了53个业务流程，制定了44项管理制度，实现了管理制度化、制度流程化、流程信息化，形成融合业务流、价值流、信息流，并且覆盖全过程的基建财务内控体系。

　　通过在国电集团试点单位实际运行，体系“控与不控”效果对比明显，实现了管控的统一性、监控的实时性、业务的贯通性和数据的唯一性。

　　而内控项目与信息化的同步建设，有利于提升内控实施力度、实施效果。通过基建财务内控信息系统的应用，改善了基建管理的内部控制环境，固化了控制流程、权限，明确了控制责任，提高了信息沟通效率，实现了对基建业务管理风险的动态跟踪，从多方位、多角度监控基建管理业务，保证了内部控制的有效落地，提高了内控的实施效果。

　　2012年5月11日，国电集团基建财务内控体系建设项目顺利通过国资委专家评审组验收。在验收会上，国电集团公司总会计师、党组成员张国厚先生评价：“国电集团基建财务内控体系项目的探索意义在于，开创了我国企业在基建这个重点领域进行内控建设的先河。因为这个项目抓到了企业经营管理和财务管理的短板，使我们抓到了牛鼻子。”

　　他还表示，国电集团非常珍惜开发基建财务内控体系的机会，针对企业基建投资中存在投资控制不严、资金使用不规范等诸多问题，抓住核心点，进行了积极的尝试，提高了企业管理水平。在后续工作中，国电集团将以实际应用为核心立足点，推进系统的研发建设。

　　随后，首批12家推广单位启动基建财务内控体系建设项目，业务范围涵盖火电、水电、风电和煤炭四大类企业，2012年，基建财务内控体系开始在系统内全面推广。

　　2013年，90个基建项目纳入基建内控体系建设范畴，目前国电新疆、国电龙源、国电电力等下属十几家单位的风电基建内控项目已经启动。5月8日，国电集团公司基建财务内控体系管理提升现场会召开。会议落实了集团公司管理提升第二阶段工作的部署，以基建财务内控体系推广为重点，全面推动财务系统管理提升。就全面做好财务管理提升工作，集团公司副总经理张成杰表示，公司将继续抓好财务内控与信息化的结合，并要求财务人员要掌握信息技术，充分利用信息化平台，提高财务管理水平。

　　分公司财务信息化“大集成”

　　作为财务建设的另一个重要方面，财务集约化管理信息系统是国电集团在公司层面建立统一的政策、制度和标准体系，统一的业务标准、规范和流程，完善会计核算体系，建立跨行业、跨地域集中核算信息平台;并在此基础上，建立集团完整的管控业务体系，帮助国电集团实现财务资源集约化管理的战略目标。

　　作为国电集团的重要组成部分，区域分公司的财务信息化系统建设情况直接影响到国电集团财务信息化的水平。因此国电一开始就狠抓区域试点单位的财务信息系统建设。实施财务系统推广应用项目的主要包括国电东北公司、华北公司、云南分公司、河南分公司、贵州分公司、重庆分公司、甘肃分公司、宁夏分公司、西藏分公司等多批次几十家单位。

　　区域分公司的项目均以集团公司《财务信息系统建设整体规划》为指导，紧密围绕“GD193工程”及自身发展战略，按照“统一领导、统一规划、分级负责”的原则扎实推进财务信息化建设工作。其项目实施范围涵盖各区域分公司及其下属的单位。实施内容包括预算管理、资金管理、集团账务管理、收入成本费用管理、在建工程管理、固定资产管理、财务决策支持、财务业务一体化8大业务模块18个子系统。

　　项目建设将实物管理流程植入系统，基本建成了先进、实用、安全、可靠的财务信息系统。

　　项目建设后，各区域分公司统一了各区域分公司的基础数据规范、统计口径、会计科目、报表取数和运算关系、业务处理单据模板、业务处理凭证模板、预算科目、分析指标、分析报告模板。固化了相关业务处理流程，实现了会计凭证100%自动生成，月度报表数据自动生成，实现内部交易协同处理，“账并”“表并”的单轨运行，构建了区域公司“一本账”的会计核算体系，实现了“一本账”管理。推动了企业管理由分散向集中、粗放向精细、单一业务向多种业务协同处理、数据管理向价值管理的转变。

　　同时，在业务系统集成融合的基础上，财务系统实现了与营销系统、物资系统、协同办公系统、企业门户、燃料系统、人资系统等系统的有效集成，为集团公司财务信息化建设工作的全面推进提供了有力支持。

　　近日，随着国电集团财务集约化管理信息系统在下属11家第三批财务信息化推广单位成功应用和全面验收，系统将帮助国电集团实现“横向集成、纵向贯通”，“集权有度、分权有序”的财务“大集成”总体目标。

　　链接：实施效果

　　国电集团基建财务内控体系效果主要表现为：

　　管控的统一性

　　电厂层面规范计划、物资、工程、财务管理等各项工作，在基建项目“质量、进度、安全、投资”四大目标的统领下，将主要基建业务纳入基建财务内控体系之中，使各项业务管理规范，运行顺畅，各个管理部门既权责清晰，又协调配合。同时，所有与资金流相关的业务活动都在明确工程总体目标的基础上，由体系统一规范、在一个信息化平台上统一运行，进行统一管控，实现业务管理和资金使用的透明化。此外还能通过信息化平台实现对所属分(子)公司、电厂的基建业务进行统一管控。

　　监控的实时性

　　一是实现了对工程投资实际发生过程的动态监控。通过实时与控制目标的对比、分析和调整，既动态地反映工程成本，又能够实时为决策者制定和调整投资控制策略提供可靠的信息。此外体系通过梳理业务流程明确了各个部门、岗位的职责和工作内容，同时业务流程在信息系统中实施，实现了各相关业务人员之间的实时监督。

　　业务的贯通性

　　新体系突出“以概算为核心、以资金流为主线”，将基建过程中与资金流相关的所有业务以“概算”为核心贯穿起来，实现基建业务的环环相扣，实现基建管理过程中各项业务的贯通性，保证了投资的动态控制以及财务管理的及时反映和有效监督的职能。

　　数据的唯一性

　　对于各分项业务数据，管理部门通过信息平台，保证了各业务数据在业务源头、业务流转过程以及业务末端的一致性，避免出现差异或错误，且通过信息平台业务数据在相关部门、人员间共享，也能保证数据的正确性。

　　同时，对于各分项业务的统计数据，信息平台能够实现定期对各业务统计数据和分项数据进行校核，且对于同一项业务的统计数据，信息平台能够自动核对各相关部门之间的一致性，保证了业务数据的唯一性。

(本文不涉密)
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