信息化推动南京油运管理变革

　　南京长江油运股份有限公司是百年“中国长航”旗下专业从事石油及其制品运输的航运企业，航线遍布全球，是国内第二大石油运输企业，长江原油运输市场占有率100%。回溯南京油运历时几年的信息系统建设历程，前期的信息资源规划占了四分之一的时间。比起高屋建瓴，令人心驰神往的系统构想和干起来热火朝天、成效立竿见影的应用部署，信息资源规划的工作不仅艰辛枯燥，而且难以清晰地看到阶段性的进展。“是企业管理向信息化提要求还是信息化推动管理变革，这是一个见仁见智的问题。”南京油运信息中心主任邓长林说。

　　信息化动因 “由江入海”

　　在计划经济体制下，南京油运经营的国内沿海和长江石油运输业务处于垄断地位。但是从2003年开始，国内石油运输的生产经营环境迅速变化，石油运输市场由计划经济走向市场经济，中国石化等大客户开始采用管道运输替代江河船舶原油运输方式。 到了2005年前后，公司经营了30多年的长江原油水运市场被沿江管道替代了，公司生存面临严峻的考验。大量从事长江原油运输的船舶被迫停了下来，大批长江船员因此失去了岗位。公司战略转型势在必行，此时的国际油运市场也从高位回落，加上燃油价格居高不下，各种刚性成本大幅增长。

　　面对严峻的形势，南京油运加快推进结构调整和战略转型。与此同时，摆在南京油运面前的又是一个巨大市场空间和历史发展机遇。石油运输业关系到国家能源安全，在十一五期间，更是成为国家重点支持与发展的产业。这给南京油运这样的石油运输企业带来巨大的发展空间。

　　然而2005年南京油运的信息化水平与其实施战略转型和业务发展的需求已经不相适应。南京油运总经理余俊说：“实施新一轮信息化建设前，南京油运对于市场跟踪有效信息很少、反应不够快。数据收集手段较落后、耗时量较多。数据处理速度不够高，利用率较低。”

　　虽然南京油运信息化起步早，但由于二十多年投入信息化建设的资金有限，人才缺乏，导致信息化建设和应用水平已经相对落后。当时，仅有财务核算、工资管理、物资库存管理等管理软件，主营业务仅有运输生产统计、船舶证书管理、船员证书管理、燃润料统计等单项应用，并且各系统之间缺乏统一的企业数据模型，数据共享困难，信息孤岛众多。这时，公司实施“由江入海”重大经营战略调整和核心业务战略重组，因此南京油运迫切需要集成化管理信息系统的支撑。

　　2005年，南京油运开始了新一轮信息化建设。余俊说：“一张白纸，这意味着我们没有负担，可以从一个全新的系统、相对成熟的系统开始建设，虽然起点相对晚一点，但是晚一点也有后发的优势。

　　整体规划 分步实施

　　都说信息化建设要“整体规划，分步实施”，既然是“一张白纸”的状况，为什么不在规划愿景的同时先从一些适合快速部署，易于见效的应用系统做起呢?“在当时企业转型的背景下先做管理咨询这种‘自上而下’的方法难以落实。”邓长林介绍说，“而一套先进的信息资源规划方法可以指导核心业务应用系统的集成化开发和系统集成，奠定南京油运信息化建设的地基。”

　　余俊介绍说，“我们曾经也考虑过用成型的集成方案来解决眼前的问题，但只有先将最基础的数据工作做好，才可以进行数据集成和应用集成。现成的‘搭桥’方案或许能满足一时之需，但很难解决本质的问题，而且无法适应业务的发展。所以从 2005年中开始，南京油运花了差不多一年的时间来进行信息资源整理的工作。”

　　经过仔细的考察筛选，南京油运选择了一套符合中国国情的信息资源规划方法并持之以恒地予以贯彻执行。如今回头来看，适时的工作不仅理清了旧有信息系统数据库资源不一致，接口复杂、冗余等问题，而且建立了能够适应新的信息需求的规范化数据结构，以及以信息资源管理基础标准为核心的南京油运标准化体系。最终实现了数据环境的改造和提升，为构建核心主业务系统的数据共享与交换平台打下了坚实的基础。

　　实现信息资源规划离不开业务流程的梳理，业务流程的梳理需要“全员参与”，“想业务部门所想”。南京油运为之建立了一整套工作方案，不仅在项目组内建立了由咨询方业务经理、信息部门、业务专家组成的核心工作小组，而且成立了由公司领导和业务部门一把手组成的项目领导小组。得到领导小组直接授权的核心工作小组负责对整个项目进行总体的监督、控制和执行。

　　在业务流程梳理的过程中，所有经营业务按照经营性质分成经营管理、船舶管理、财务管理、人力资源、物资、客户、资产和网络化办公管理八个职能域，各由核心工作小组指派的业务负责人负责。这些逐级落实的措施让业务流程的梳理在各个层面都得到了保证，最终为企业内部应用系统之间的流程整合，以及外部的应用系统与企业内部应用系统之间的流程整合提供了可靠的保障。
(本文不涉密)
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