太平洋保险王强：IT技术支撑保险业2B到2C

　　太平洋保险项目及管理综合部总经理王强表示，从IT信息系统看，太平洋保险在逐步由B2B向B2C转型，类似电商，向互联网行业学习。

　　王强表示，保险业以前是B2B的模式，客户不掌握在保险公司的手里，营销团队对保险公司并不是百分之百忠诚的关系。

　　“现在我们电销、网销是直接面对客户交流。”王强如此表示。“转为B2C模式以后，我们就更像电商了，意味着有更大的数据量，更大的用户量，更大的相应速度，对IT的要求越来越高了，我们在向互联网公司学习。”

　　“2013中国CIO高峰论坛”于2013年7月10日-13日在海口观澜湖高尔夫度假酒店盛大召开。自2005年开始，“中国CIO高峰论坛”已经历经8届，今年大会，有来自过去十一届的“中国优秀CIO”获奖者在此集合，两岸三地200位顶级CIO在此首聚。腾讯科技作为大会战略合作伙伴全程直播，独家微信上墙互动。

　　以下为太平洋保险项目及管理综合部总经理王强发言实录：

　　王强：很高兴跟大家分享一下太平洋保险信息化建设的经验，以前我参加的行业主要是金融行业的会议，这次的会议受益匪浅，因为参会的人来自各行各业。我先介绍一下太保，因为不同的公司对信息化要求不同，所以往往得考虑到企业的背景，企业信息化建设的思路、水平也好、方法也好，跟两个方面相关，比如说从治理结构来说，有运营的，有外资的，有合资的，我们现在更多的是从行业向互联网行业学习，互联网行业很多企业是外资建立的，不像一个纯粹的民营企业，有国外资本，有民营企业的特点。

太平洋保险项目及管理综合部总经理王强

　　太保这个企业原来有点国企背景，现在又是属于股份制企业，它等于没有国资委罩着，股权很复杂，带着一点点的国企的色彩，但是保险业是一个充分竞争的行业，有160多家保险公司竞争，所以是属于充分竞争的环境，这样的情况下，大家可以对比各自的情况看我们所做的一些事情有没有借鉴意义了。

　　保险业以前是B2B的模式，客户不掌握在保险公司的手里，营销团队对保险公司并不是百分之百忠诚的关系，很多时候别的公司给的手续费高他们就跑了，这是常有的事，所以我们认为保险公司从业务的角度看，客户掌握在中介机构的手里，不掌握在保险公司的手里。

　　第二，从IT的角度，我们认为B2B系统和B2C系统有着本质的区别，比如说电商的系统基本是B2C。这种业务模式的转变，这些年我们逐步由B2B向B2C转型。

　　原来一个录单是人家拿回来再慢慢的录，有快的有慢的，影响没有那么大，但是现在我们电销、网销是直接面对客户交流的，如果这个时候系统死机了，就对销售产生巨大的影响，原来的B2B规模影响没有那么大，因为那个时候并不那么依赖系统。

　　面对这样的挑战的时候，各家保险公司做出不同的反应，比如说平安把科技企业列为最大的科技对手。每家公司面对这样的问题有不同的做法，太保集团提的是客户需求转型。总之，本质是领先保险公司，凭借着业务的变革和新技术的应用，从中介机构获取客户的主导权。

　　B2C模式对IT的挑战。今天我们是一个关于IT信息技术交流的会议，一旦转为B2C模式以后，对IT的压力表现在三个方面一个是需求，一个是交付，一个是价格。从需求的管理方面来说，对于太保集团这样的企业，往客户需求导向转型，B2B模式是围绕着业务制订的，是比较专业的。

　　B2C模式下，对IT的需求和系统整合和前瞻性的理解提出了更高的要求，这样的情况下，IT必须建立一支需求的力量。

　　从交付的模式方面，以前的开发是软件的开发模式，现在是走向敏感的开发模式，现在有网销了，如果什么东西按照以前的需求走，一个项目走一年，这样的情况就无法满足业务的需求。

　　系统的架构方面，我们采用了大量的信息技术，金融行业在技术方面是很保守的，原来我们模仿银行传统的东西，这种模式投入很高，是不是一定好，有很多的疑问，前段当机淘宝还是谁宣布最后一台小机下线，这对我们的冲击是很大的，因为以前我们都是模仿银行，现在正在快速的往互联网企业学习。这两天我跟京东的李总聊了一下，我觉得比较受启发，那个时候我们不能完全照搬银行业的高投入，当时我们用的理由更多的是没有那么多钱，银行业最有钱。

　　我们的IT投入很高，所以一定要控制成本。以前B2C的模式带来了更多的用户量，如果用户量翻三倍，我们就必须要转变模式。我觉得现在还有另外一个理由，从我个人而言，我认为抛开投入不谈，既使投入了也没有那样的效果，这样我们就必须要改。太保从战略方面、需求管理、架构等方面进行改变，集团公司成立了转型办，定义了各转型项目。这都是跟IT密切相关的，我们成立了各种各样的转型项目组，这个就不详细谈了。

　　从需求的管理方面，从2011年起，太保开始建立一支需求管理团队。

　　很大的程度上，我们IT业务缺少信任，做事的人天天跟你在一起沟通就会提高信任，所以不用担心，但是，这个团队现在业面临挑战，它有很多的职责，有点类似于平安做的一些事，但是我们又没有平安那么激进，没有单独成立公司，没有那么大规模的从互联网招聘人，我们的人是内部培养的。经过一年的运转，起到了一定的作用，但是感觉还是要加大人才培训和外部引进人才的力度。我跟李总聊后有一个体会，我问他们专家最多赚多少钱，他说有几百万的，我觉得在我们这80万都很难想象，所以很多东西有流程也好，有制度也好，有思路也好，没有配置的体制，就很难做到。但是在太保来说，我认为我们跟电商是没法比的，但是在金融行业我们相对来说比较敢于试，就是说有很多新的做法。架构管理就不谈了，我简单的谈一下人事，我觉得人是关键，我们的信息技术中心在去年和前年就已经把12级以下的部门经理信息开放给数据中心，我们可以提人，就跟人力资源部报备。我摆脱整个集团人力资源体制的束缚，比如说公司的总额是多少，怎么发奖金，我们会有越来越多的自主权。我们还采用了各种培训机制。

　　总之，我还做了对银行业的对比，从银行业来看，我在上海交行、浦发银行交流过，银行业没有保险业那么强的危机感，所以没有看到他们有大刀阔斧的动作，比如说我们现在已经是B2C了，这种新技术的变化对它的冲击没有那么大，当然现在有了互联网，这是另外一个话题了，我是说从IT的角度没有大的动作。但是在需求、架构管理方面能力是比我们强的，银行跟我们保险公司比，体制上我认为是毫无优势可言，他们更保守更传统。

　　银行有一个优势，就是赚钱多，银行业的工资水平是保险业的一倍，这样的情况下，不管体制怎么样，有钱就可以抓到好的人，他们的人员素质是比我们高的这他们的优势。所以我们在这一点上要向他们学习。

　　这些年我们运用了一些新的技术，很多都是借助了互联网的经验，我们现在所有的应用服务器已经转到X86，我们的云平台是对X86小机的资源管起来，但是背后的策略是逐步的从传统的技术往新的技术一点点的挪。

　　应用领域，包括大数据也在逐步的开展。我们预计，业务模式的变化所带来的IT系统用户及数据量激增。

　　对于总结一下，转为B2C模式以后，我们就更像电商了，意味着有更大的数据量，更大的用户量，更大的相应速度，对IT的要求越来越高了，我们做得不管是人事体制的调整，架构需求的调整，包括整个技术的应用，我们被迫的向互联网公司学习，不转向它我们用传统的模式无法面对这么大的数据量、用户量。原来我们太保集团一共六七万人，做一个系统是给这六七万人用的，充其量所有人用不过就七万人，但是现在我们有几十万营销员，这样就有了几十万人，这样用户就增加了好多倍，而且现在还有电销，这都是用户量在激增，如果用原来的系统，我们的系统就无法支持。

(本文不涉密)
责任编辑：

转载：感谢您对网站平台的认可，以及对我们原创作品以及文章的青睐，非常欢迎各位朋友分享到个人站长或者朋友圈，但转载请说明文章出处。