袁久忠：信息部门要能文能武

　　袁久忠已经在皇明太阳能集团工作了12年。他坦言自己与信息化结缘有点偶然，计算机专业毕业的他，最初做网络维护，“当时根本不知道IT能够深入到企业管理中”。在信息部门历经系统维护员、网络专员、项目专员之后，随着集团对信息化战略的日益重视，袁久忠也对“用IT改变企业”产生了浓厚的兴趣。28岁时，他便成为了皇明太阳能集团的信息中心主任。袁久忠说自己是幸运的，因为集团的领导层信任年轻人。而为了更好地服务于集团各个部门，袁久忠也身体力行，专门深入到销售部门、生产部门实习。

　　太阳能热水器是一个新兴的行业，应用前景广阔，在能源替代、减少排放、安全用能等方面优势明显。在相关部门的推动下，我国太阳能热水器行业已经形成机械装备、原材料加工、太阳能集热管、集热器等核心零配件、热水器整机装配与生产、市场营销、安装服务等相互配套的产业链，并形成了以一些重点区域为中心的太阳能热水器产业集群，涌现出多家品牌企业。

　　成立于1996年，总部位于山东省德州市的皇明太阳能集团，是我国太阳能产业的领导者之一，年推广集热器面积300多万平方米，品牌集中国驰名商标、中国环境标志产品于一身，多次获得中国发明协会金奖、建设部科技成果重点推广项目、消费者信得过产品、专利创新奖等国家级奖项。业务主要包括：太阳能热水器(家庭热水解决方案)、太阳能热水系统(单位集体热水解决方案)、太阳能高温热发电、太阳能空调、海水淡化等。

　　从2000年开始，在政府的支持下，皇明太阳能集团开始探索信息化。对于太阳能热水器这一新兴行业来说，当时可供参考的行业案例凤毛麟角。所以，当所有企业都打着“消灭信息化孤岛”的旗帜时，皇明太阳能集团的步伐走得相对缓慢和稳健。袁久忠说，“孤岛总比暗礁强”，冒进和草率是万万不能犯的大忌。

　　在这样踏实的基调下，皇明太阳能集团陆续上线了OA、IPR、ERP、物流、财物……大大小小十几个管理系统。并于2009年7 月开始实施了PLM系统，通过TiPLM的实施完成产品数据管理体系的建设，产品研发和变更等业务流程的改造和优化，并在技术、工艺等部门进行了推广应用。

　　在这期间，身为信息主任的袁久忠励精图治，屡次拿出了使人眼前一亮的成绩。在2001年，他带领信息部门用时6个月就上线了财务系统信息化，实现了集团的经销商、供应商等资金流全部进入系统;他还完成了6万元搞定分销系统的任务，使得原本需要大量人手的统计分析工作，在系统运行后，只需要一个统计人员便可完成。其后，皇明太阳能集团推动了条形码对成品物料的管理，实现了生产数据准确无误，杜绝了错发货现象。信息部帮助集团实现了销售、采购、生产、物流等系统的数据共享，并实现了生产关系系统。2005年完成了整个公司的“甩图纸”工程。2008年，袁久忠带领信息部门搭建了稳定、高速、具有容灾功能的数据中心;MRP系统开始在一个分厂实施，实现了从订单到生产，最后到物流的全过程系统监控跟踪;搭建了客户关系管理系统平台，建设了太阳能行业第一家呼叫中心，做到全天候响应客户服务需求，大大提升了客户满意度。

　　身经百战的袁久忠，在具备了大量的信息化系统选型、上线、实施、运行经验之后，渐渐有了自己的经验和感悟。如今，皇明太阳能集团正在积极发展电商，袁久忠希望他可以带领信息部门做好角色转换，能文能武，利用电商为集团开辟新的增量空间。

　　中国信息化周报：万事开头难，皇明太阳能集团的信息化是如何起步的?最初遇到的障碍有哪些?您觉得太阳能行业信息化的特点是什么?

　　袁久忠：皇明集团的信息化开始于2000年，最初做的是财务的电算一体化。当时的这个项目是应政府要求来做的，是“被动”的。后来，项目正式实施后，从流程上规避了很多制度漏洞，很好地改善了公司的财务系统。公司由此尝到了甜头，开始重视信息化的意义。

　　但是真正自主做起来之后，才发现困难重重。当时在整个行业，太阳能热水器的大规模商业化应用没有先例，不过这并没有阻止皇明上线信息化系统的决心。我们摸着石头过河，先后经历了几个项目，收获了不少经验，当然也有教训。

　　太阳能热水器行业，总体来说是属于离散制造业。但是太阳能热水器是纯国产的行业，国外没有可借鉴的经验或者设备引进，这点和光伏产业的差别应该很大。各个厂家都在各自为战，由作坊式生产往机械化、自动化过渡，但没有任何一套系统搬过来就能用，也没有经验可以直接借鉴，全靠自己摸索，这样一来系统的二次开发比较多。就拿皇明太阳能集团的信息化来说，系统特别多，大大小小20多个，对集成的要求很高。

　　中国信息化周报：那么，集团是如何定位信息部门的?实施信息化以来，集团上线过哪些主要的系统，信息部门在其中扮演什么角色?

　　袁久忠：在组织架构上，信息部门是一级部门，直接对总裁汇报工作。

　　从2000年开始，皇明太阳能集团陆续上线了OA、IPR、ERP、物流、财物……大大小小十几个管理系统，并于2009年7 月开始实施了PLM系统。信息部门的地位随着时间推移不断得到提升。如果要评出一个对此意义重大的转折性事件，我认为应该是“实行物流条码系统”。

　　在实施这一系统之前，年底公司进行库存盘点，通常只盘数量不盘型号。因此，领导只知道总库存几万台，但哪个库里有多少台，谁也不清楚。财务、物流和库房都有自己的数据，虽然差别不大，但是难免有出入，所以相关部门都很担忧库存的安全性。由于公司当时是手工管理，很难做到先进先出，有些产品就会被遗忘，慢慢地就成为积压品。其实这样的问题，在大型超市早就解决了，超市的物品成千上万能做到不乱，就是得益于条码扫描管理。学习这一思路，我们公司也引进了条码系统，效果很令人满意，数据准确了、员工下班早了、高层放心了，货放在哪里清晰了，积压品的数量也大大减少了。客户投诉的频率也由原来的平均每天5次降低到现在的每月1次。后来条码系统有了更深入的应用——应用于配件管理。

　　可以说，自从条码系统实施后，其他部门就越来越重视与信息部门的沟通和协作了。集团的大大小小战略会议，也都会邀请信息部门参加。

　　当然教训也不少，这几年来最深刻的感受就是：由于系统太多，集成性已经成为我们的一个大难题，现在一个系统的变动要牵动好多其他系统，“牵一发而动全身”，升级难度大。

　　中国信息化周报：那么，对于“牵一发而动全身”的现状，您有什么好的建议和想法?

　　袁久忠：伴随着信息系统的不断增加，如何集成是所有企业都要面对的难题。目前我们通过初步的页面集成来缓解这一矛盾。今年，集团准备对信息化基础平台重新规划，引入全平台的系统后，相信现存的种种弊端将会得到很大改善。

　　中国信息化周报：您带领信息部门用时6个月就上线了财务系统信息化，实现了集团的经销商、供应商等资金流全部进入系统;您还完成了6万元搞定分销系统的任务，使得原本需要大量人手的统计分析工作，只需要一个统计人员便可完成。这些都是如何做到的?

　　袁久忠：6个月系统上线，要特别感谢当年那些共同经历了180天加班的财务美女们。在集团决定甩账本、上系统后，很多员工都要从学习怎么使用电脑开始。年轻人问题不大，但年老一点的会计，对电脑不了解，上手很慢。但大家并没有表现出抵触情绪，相反十分积极、主动蜕变，很多人通宵加班，白天做日常业务，晚上加班进行系统录入，特别辛苦。所以说，6个月上线财务系统，是全体员工努力的结果，不能全部归功于信息部门。

　　财务系统上线后，优化和规范了很多操作流程。6万元搞定分销系统，是把我们自己使用的c/s架构的系统，通过转换实现了远程可以登录，达到老办事处和集团数据同步。以前都是月底回传数据，信息实时性很差。

　　中国信息化周报：财务部门的配合精神值得称道，不知道您是如何争取领导和业务部门的支持的?您觉得沟通对于一个CIO来说重要吗?

　　袁久忠：对高层，我们会经常做报告和当面汇报，毕竟“信息化是一把手工程”。当然，IT项目都是要配合集团战略或者行业趋势来实施的。高层领导考虑更多的是宏观层面的问题，比如新项目能为集团带来什么变化和前景。只要能够耐心讲解其中的利弊，说服高层，得到他们的支持，后续项目的进行就会水到渠成。

　　信息部门与业务部门的沟通更多是细节、规范和标准化上的。新项目难免会为业务部门带来很多不便，比如改变他们的操作习惯和思维观念等。但IT最终是为业务部门服务的。只要抱着“为业务部门服务”的心态，耐心解释新项目能为他们带来什么好处，就能得到业务部门的支持。

　　沟通能力对任何人来说都很重要，对CIO来说更不可少。我相信，每个成功的人都是沟通高手，像马云、柳传志、牛根生等等。沟通可以把你的想法告诉对方，同时了解对方的想法，然后获得对方的支持。

　　中国信息化周报：您如何看待信息化和业务的关系?

　　袁久忠：信息化与业务鱼水相融，你中有我、我中有你。脱离了业务的信息化就像离开水的鱼一样，肯定活不长久;但没有信息化支撑的业务，在当下很容易成为大海中的一片孤舟，会迷路，或者走很多的弯路才能到达彼岸。

　　中国信息化周报：集团怎样把控IT投入?如何评估IT的回报?IT项目的决策流程是怎样的?

　　袁久忠：集团的IT项目，需要IT部门和业务部门共同立项，一起设定项目目标、进行项目评估等工作。

　　IT的回报很难说，很多时候，投入并不一定可以带来能量化的产出。很多IT项目实施以后，并没有减少人员和操作流程，还可能比原来更复杂了，但提高管理精度的作用是肯定存在的。所以我们集团在立项的时候，我很反对设定回报。

　　具体的结构组织上，我们集团的IT立项大体分为三种情况。

　　第一种，信息部门和业务部门共同提报，这一般适用于与业务关系密切的IT项目;第二种，集团技术委员会提报。我是信息化小组组长，我们会从集团的战略角度出发，提报一些项目的立项;第三种，管理层要求。董事长或者总裁，根据集团的长远规划，会要求落实一些项目。

　　中国信息化周报：作为一个CIO，您觉得自己面临的主要挑战和局限是什么?您有什么样的职业愿景?

　　袁久忠：活着就会有挑战。现在，集团处在一个快速发展的时代，环境瞬息万变，作为信息部门的负责人，能否持续跟上并且适应变化是非常重要的。

　　集团的电商业务也在积极扩张，信息部门也要随之做好角色转换，改变过去只花钱做项目的老角色，积极利用电商为集团开辟新的增量空间，做到能文能武。

　　中国信息化周报：集团今年信息化工作的重点是什么?

　　袁久忠：今年的工作重点是贴近一线、服务客户。我们会在CRM系统做一些新动作。以前CRM系统是租赁的，功能十分受限，在故障统计、客户信息收集归类、平台的稳定性方面已经不能满足需求。

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