任正非:“狼王”隐退？

　　“什么叫成功?是像日本企业那样，经历过九死一生还能好好地活着，这才是真正的成功。华为没有成功，只是在成长。”任正非如是说。

　　2013年，《财富》世界500强的排行榜上，华为名列315位。这家员工超过15万人，产品遍及140多个国家、服务全球1/3人口的本土企业，在2012年创造的营业额为2202亿人民币。但华为和任正非的曝光度却与同行联想、柳传志，鸿海、郭台铭等企业和企业家相去甚远。

　　“你曾经的每一次电话，华为默默为您接通……”在“华为，不仅仅是世界500强”的官方页面上，有这么一段话。作为全球第二大通讯设备供应商(仅次于瑞典爱立信公司)的华为，产品技术含量高，客户主要为运营商和企业，普通消费者少有接触，这或许是其能够“隐姓埋名”、“闷声发财”这么多年的原因之一，但了解华为的人都知道，华为的低调和神秘，完全是受任正非的个人风格影响。

　　2004年，任正非成为了“中国经济年度人物”候选人。按照规定，如果要获奖，任正非就一定要出席颁奖典礼。但他表示不愿意参加。所以直到现在，“中国经济年度人物”把中国有名的企业家都数遍了，但惟独没有任正非。“我已习惯了不应得奖的平静生活，这也是我今天不争荣誉的心理素质培养。”在任正非亲笔所写的《我的父亲母亲》中，他坦露了自己低调、淡泊名利的根由。

　　2010年，著名财经杂志《福布斯》中文版推出了“最受国际尊敬的中国企业家”年度人物榜，任正非高居榜首。2011年，《财富》中文版公布了“中国最具影响力的50位商界领袖”榜单，任正非同样位列榜首，联想柳传志和海尔张瑞敏分列二、三名。这些荣誉，任正非视而不见，从不回应。

　　“对于媒体，我几乎是透明的。”任正非这样说，但他从来没有接受过国内媒体的采访。国外媒体也仅仅与他面对面过一次——今年5月，68岁的任正非终于从幕后走到了前台，站在了新西兰媒体的面前，回答了后者有关华为接班人和安全的问题。

　　“二十几年来，我写了很多文章……这些文章全开放在互联网上，我也算书面接受了媒体的采访。”在接受新西兰媒体的采访前，任正非刚刚“以文会友”，向外界透露了有关华为的两个要点：一，华为不谋求上市;二，自己的家人“决不会进入接班人序列”。

　　在如今的商业环境中，我们很难想象，一家不与媒体打交道、不找资本市场要兴奋剂的高科技企业，如何能够屹立26年而不倒，而且还成功迈出了国门，在世界级的通讯市场上攻城略地，成为了国内企业国际化的楷模和偶像。

　　华为一度被誉为“土狼”，“狼王”任正非曾说，“狼有三大特性：一是敏锐的嗅觉，二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神，三是群体奋斗的意识。”这种对“狼文化”的崇拜和解读决定了华为实干不浮夸的基调。

　　就像任正非决定了华为的过去和未来一样，他近乎偏执的性格也来源于自己的出身和早年经历过的磨难。

　　1944年，任正非出生于贵州安顺地区镇宁县一个贫困山区的小村庄。兄妹7人，任正非是老大。一家人生活全靠父母微薄的工资，为了每个人都能活下去，家里每餐实行严格的分饭制。有时候饿得发慌，任正非就用米糠充饥。睡觉的时候，两三人合用一张被子，而破旧的床单下面，铺的是稻草。任正非上高中三年，一直有个理想——吃一个白面馒头!

　　这些磨难造就了他性格中坚韧的一面，他感慨过：“我真正能理解活下去这句话的含义!”

　　正是早年的这些经历，让任正非时刻保持着危机意识，他说：“华为最基本的使命就是活下去。”这个看似简单的念头里，包含着任正非对于成败的判断依据。

　　“我的青少年时代就是在贫困、饥饿、父母逼着学习中度过的。没有他们在困难中的指引，并逼迫我努力，就不会有我的今天。”因为父母都是老师，任正非从小就知道了知识对于一个人的分量。19岁时，他带着父母的重望考上重庆大学。

　　还差一年毕业的时候，听闻父亲被批斗、关进了牛棚，任正非心急火燎，没钱买车票，他就扒火车回家。挨了车站人员的打，步行十几里，半夜到了家，父母却因为怕他受牵连，影响前途，匆匆忙忙就把他打发回了学校。分别时，父亲脱下唯一的翻毛皮鞋给他，说：“记住，知识就是力量，别人不学，你要学，不要随大流。‘学而优则仕’是几千年的真理。以后有能力要帮助弟妹。”

　　记着这份嘱咐，在周围“枪林弹雨”的环境中，任正非不为所动，啃书本、钻研技术，成了他唯一要做的事情。当所有人都意气奋发、忙于意识形态的斗争时，任正非苦心自学电子计算机、数字技术、自动控制……

　　他还广开门路，找到了不少高等数学、逻辑学、哲学、外语书籍。这些知识在他进入部队后，全部派上了用场。

　　1978年，任正非以军队科技代表的身份出席了全国科学大会。4年后，他从军队复员转业至深圳的一家石油后勤服务基地。工作颇不得志，任正非开始思索个人对于历史的意义。

　　“小时候，妈妈给我们讲希腊大力神的故事，我们崇拜得不得了。少年不知事的我们崇尚这样的英雄主义……走向社会以后才知道，让我碰得头破血流的，就是这种不知事的人生哲学。”任正非说自己多年来，处处处在逆境，思想又很孤立。而到了不惑之年，43岁的那一年，为生活所迫、人生路窄的他才意识到“个人对于历史是最渺小的”。

　　“我看过云南的盘山道，那么艰险，我对一百多年前筑路人的智慧与辛苦感到佩服;我看过薄薄的丝绸衣服，以及上面栩栩如生的花纹，我为织女们的巧夺天工感到折服!万里长城、河边的纤夫、奔驰的高铁……都让我深刻地体会到，组织的力量、众人的力量，才是力大无穷的。人感知自己的渺小，行为才开始伟大。”

　　这一年是1987年，任正非决定做个“组织者”——“组织起数十人、数百人、数千人一同奋斗，充分发挥各路英雄的作用”。

　　抱着这番做大事的雄心，他和几个朋友筹了2万块钱，创办了华为。

　　要奋斗就会有牺牲

　　“十多年来，我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感和自豪感，而是危机感。”

　　2013年，华为又涨薪了!13-14级基层员工的涨薪幅度在30%左右，甚至有员工超过70%。而明年开始，应届生入职华为的起薪也从以往的6000元(税前)上调至9000到1万元，有望翻番。

　　这样的大手笔在华为绝不罕见。今年年初，华为给员工们发放的上一年年终奖，总额就高达125亿元。有人算了一笔账，按照华为全球约15万员工测算，人均年终奖可以高达8万元，这个特级红包让很多IT企业员工都红了眼。

　　华为并不是钱多的没处花，任正非也不是一时心血来潮。他说，“我不眼红年轻人拿高工资，贡献很大才能拿到这么高的工资，我们还要进一步推行这种新的薪酬改革。前二十几年我们已经熬过了不平坦的道路，走上新道路时，就要新条件。三个人拿四个人的钱，干五个人的活，就是我们未来的期望。这样改变以后，华为将一枝独秀。”

　　重赏之下才有勇夫。用高工资提振士气，华为早有传统。

　　华为成立之初，办公地点是在深圳湾畔的两间简易房。后来从华为跳槽到中华英才网任总裁的张建国，回忆起他加入华为时的情景颇为感慨。1987年，张建国放弃大学教师的工作下海，在被几家大企业相继拒绝之后，为了“有碗饭吃”，他敲开了当时不起眼的华为办公室的门。任正非刚从外面回来，冲了凉，穿着大短裤就开始面试他。

　　张建国在华为的第一个岗位是销售。当时，广东很多人争相从香港合法或非法地弄来程控电话设备转手卖到内地赚差价，利润率高达800%甚至更多。在暴利的诱惑下，任正非也误打误撞，进入了通信设备代销领域。

　　后来华为代销的品类逐渐多了起来，就把办公地点搬到深圳南山区南油工业区里一栋七层高的破旧大楼里，又租下了十几间仓库作为库房和员工宿舍。在仓库里用砖头垒起一人高的墙，隔成一些单间，员工就住在这些单间里。

　　华为“三高”(高效率、高压力、高工资)的文化氛围，也是从这时候开始的。员工每天都要工作到晚上10点以后，几乎没有休息日。任正非身先士卒，等手下全都休息后他才离开仓库。有时候半夜突然来了货物，大家还得挣扎着，起床卸货。夏天的时候蚊子多，员工在机器散热的高温下和蚊子的叮咬中挥汗如雨、夜以继日地作业，设计、焊接电路板，编写软件，调试、修改……

　　随着业务范围的扩大，华为在周边各地都设立了办事处。任正非坦言自己最初根本不懂管理，“我是听任各地‘游击队长’们自由发挥的。其实，我也领导不了他们。”“听取他们的汇报，他们说怎么办就怎么办，理解他们，支持他们;听听研发人员的发散思维;听客户一点点改进的要求……更谈不上如何去管财务了，我根本就不懂财务。”但也正是因为任正非“无为而治”式的放权，“各路诸侯”的聪明才智才能得到发挥，华为也因此迅速壮大。

　　1992年，华为的产值突破亿元，利润过千万元。当时的深圳，知识无用论盛行，房地产、股票泡沫正浓，社会上到处弥漫着一夜暴富的投机风气，不少做实业的企业家都把资产转到赚钱快的行业去。但任正非没有随波逐流，他认为，华为想壮大，一定要专注。这一年，任正非宣布改变过去单一做代理的模式，华为要研发自己的交换机产品。

　　“这次研发如果失败了，我只有从楼上跳下去。”在动员大会上，任正非表明了自己破釜沉舟的决心。两年后，C&C08机横空出世。由于国外类似产品的价格要比华为高出三分之一，C&C08在市场上大受欢迎。用任正非自己的话说，“华为由于无知而踏入信息技术产业”，但C&C08的成功则坚定了华为的这一抉择。

　　到了1997年，“公司内部的思想混乱，主义林立”，任正非便请人民大学的教授们一起，讨论出了“华为基本法”。他说，“从此，开始形成了所谓的华为企业文化……我也从一个甩手掌柜，变成了一个文化教员。业界老说我神秘、伟大，其实我知道自己，名实不符……真正聪明的是十三万员工，以及客户的宽容与牵引，我只不过用利益分享的方式，将他们的才智粘合起来。”

　　任正非又说：“十多年来，我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感和自豪感，而是危机感。”他不停地告诉员工，“冬天来了，我们只能背水一战。”当然，这样的危机感和压力感是要与高薪激励联系在一起的。除了高收入，华为员工的晋升机遇也很多。任正非表示，要给每个轮值CEO每年50个破格提名权，超常规提拔优秀员工，他说：“提拔一个人的目的就是要激活一大片，我巴不得你想当少将，要当少将就要拿出少将的条件来。”

　　在华为的“奋斗者协议”中，员工签署内容包括“我自愿申请加入公司的奋斗者，自愿放弃所有带薪年休假，自愿进行非指令性加班，自愿放弃产假(陪产假)和婚假”。任正非也坦言，“自己也长期患有严重的抑郁症，一直在依靠医生的帮助。”

　　华为公布的年报显示，98.58%的股权都掌握在员工手中，而总裁任正非的持股比例只有1.42%，这在国内民营企业中是非常特别的。当其他企业都在叫喊着“控制人力成本”，拼命削减员工工资、来为老板创造财富的时候，任正非则用他的“狼性文化”，把华为变成了充满进取性的“狼群”。

　　“高层要有使命感，中层要有危机感，基层要有饥饿感”。现在，任正非对于华为不上市有了新解释，他说：“猪养得太肥了，连哼哼声都没了。科技企业是靠人才推动的， 公司过早上市， 就会有一批人变成百万富翁、 千万富翁， 他们的工作激情就会衰退， 这对华为不是好事……”

　　扬帆出海

　　“是什么使华为快速发展呢?是一种哲学思维，它根植于广大骨干的心中。这就是‘以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗’的文化。并不是什么背景，更不是什么上帝。”

　　著名投行摩根士丹利的首席经济学家斯蒂芬·罗奇曾经率领一个机构投资团队访问华为总部，但任正非并没有出面回见。事后，罗奇有些失望地说：“他拒绝的可是一个3万亿美元的团队。”

　　而任正非的回应是，“罗奇又不是客户，我为什么要见他?”

　　与这种“傲慢”对应的是：在文莱，华为举办的一次客户大会上，酒店门口站了一个人，拿了一大堆名片给大家散发，每个客户过来，他都要上去说一声：我是华为的，请多关照。参会的客人里有大的运营商，也有小的工商企业，大家拿到名片后仔细一看，才猛然发现，刚才那个朴素的中年人，竟然是华为总裁任正非!

　　这些锦上添花的细节都是在华为的名气已经格外响亮之后才发生的。人们总是痴迷于黎明时耀眼的曙光，却极容易忘记这之前漫长的暗夜。

　　但任正非不会忘记。为了能让国际客户接受华为，任正非带着他的“狼群”拼搏了很久。

　　2000年，华为的销售目标是250亿元。但这一年，电信运营商的建设计划流产，国内市场因此大幅度萎缩。华为销售人员为了达成销售目标，全力冲刺，最终也只完成了220亿元。任正非由此看到了华为的冬天——局限于国内市场发展带来的企业成长危机。于是，他决定两条腿走路，带领员工率先开拓海外市场。

　　10 年后，华为海外销售收入占到了公司总销售收入的75%。

　　“华为公司若不想消亡，就一定要有世界领先的概念。我们只有瞄准业界最佳才有生存的余地。”为了走出去，任正非和华为走过了无比坎坷的一条路。

　　如何让海外客户真正接受华为?习惯了“零打碎敲”做“兜售”的华为怎样才能快速建立自己的品牌?这是2000年华为人苦苦思索的问题。
(本文不涉密)
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