东亚银行：自动化运维管理铸就高效IT

　　与中资银行相比，外资银行人力、物力有限，网点规模不具优势。要支撑业务的全面开展，必须依靠全国大集中的IT系统，包括数据集中、系统集中和业务集中的模式，将分布在各地市分支机构、分行网点的业务和数据信息集中在一个或多个总行数据中心进行统一管理。但这种大集中也会导致银行IT系统规模迅速扩张，运营成本和系统管理难度增加，对系统资源分配的合理性、整个IT系统的稳定性都是一场巨大考验。

　　作为在国内建立首家数据中心的外资银行，东亚银行自1920年正式进入中国市场，不断开疆拓土，推出创新增值业务，目前已成为唯一一家能够发行人民币信用卡的外资银行。其快速发展的成功经验得益于前瞻性的IT战略，及科技与业务深度融合的运营思路。

　　以业务为导向

　　“全国大集中的模式在管理、监控和确保业务连续性方面给IT提了很高的要求，”东亚银行CIO何长明谈到：“这种要求体现在我们要对任何渠道中的任何业务都可通过分行终端，以更简单的方式接入系统。在产品投向市场时，满足不同地区个性化的业务需求和渠道。面向复杂系统环境，需要考虑抵御安全风险的能力以及软件统一分发，安全更新等问题。”因此，必须使用高效管理工具，实现IT管理的可视化、流程化、自动化。

　　为了提升业务服务管理水平，让IT运维真正做到面向业务，保障业务连续、可靠运营，以达到建立完善数据中心管理体制、打造“流程银行”的目标。2009年7月，东亚银行决定在上海数据局中心建设过程中，启动“IT一体化运维项目”。

　　“只有从业务的视角去看IT运维中碰到的问题，才能真正提升IT运维水平。帮助IT运维人员迅速定位IT运维问题对企业业务带来的影响，及时解决对业务影响严重的IT事件。”何长明认为，IT环境中发生事件的严重程度不尽相同，但是如果不能快速拦截和解决，会中断服务影响业务。随着东亚银行业务系统不断扩大，人工无法满足银行复杂的IT服务管理，必须依靠自动化。

　　与大多CIO一样，何长明也希望能找到比被动解决已发生IT问题或事件更好的方法，因此，他决定选择专业的业务服务管理提供商，经过多轮测试、验证，最终决定选择BMC软件提供的业务服务管理(BSM)。

　　业务服务管理(BSM)是运营IT的一种综合性方法和统一平台，它有效地建立IT逻辑和业务逻辑之间的对应关系，以业务为导向将IT事件与业务事件进行关联，配合有效的处理流程，保证IT运维人员从业务角度快速定位和解决IT故障，确保业务正常运行。何长明认为，IT 服务自动化管理不仅需要在服务中断前尽早识别、隔离和解决关键应用的威胁，企业合规性也是配置管理流程的一个重要组成部分。“IT系统需要从流程制度、人员要求、职责划分以及岗位制约等方面实现对企业内控管理的全面支撑，”何长明说：“所谓的流程银行，就是在于越高风险的业务，越需要多个人去操作，以实现控制风险的目的，这就要求IT系统必须要保证能够实现工作流和多人处理的职责区分。内控管理规范制度只有利用IT系统去实现才是刚性的。”

　　内控管理其实多是解决操作风险，其关键点就是怎么实现自动化和流程化的管理和控制。“东亚银行在风险管理方面做了很多流程改造，信贷审批，授信审批等都已经实现了自动化，”何长明认为：“业务流程在设计的同时需要首先找到内控方面的风险点，在高风险的业务上必须实现严格的流程化和标准化，这种流程化需要IT的配套支持，要求岗位职责分工明确，杜绝业务落地的背后交易。东亚银行已经利用IT服务自动化实现了对业务数据及信息披露的可追溯性。”

　　找准部署切入点

　　涉及IT系统改造，何长明考虑的是如何降低对业务的影响。所以，计划从新系统建设开始着手切入。“如果银行需要新建数据中心，那么在新建过程中就要为自动化管理打下基础，然后在下一步搬迁时，在这个过程中进行优化和改善。”何长明解释道：“这种方式强制要求我们在搬迁中实现一次性的风险管理，从新建系统开始，然后带动原有系统逐渐进行迁移过渡。第二个切入点就是从最简单的系统开始，因为最简单的系统最容易改造成功，这样大家会更有信心和决心进行更深入的改善。”

　　东亚银行目前投入或将投入运行的核心业务生产系统达到六个以上，随着业务发展，新的IT生产系统还将不断开发上线，各生产系统间存在复杂的数据交互和逻辑关系。

　　“随着东亚银行数据中心的建设，越来越多的设备和软硬件系统、业务系统将纳入管理范围，”何长明深有感触：“如何管理好这些系统，通过有效的技术手段和措施保障系统的安全运行，提高服务质量是IT提升业务价值的目标。”

　　目前，通过BMC提供的 IT 系统改善技术和流程的管理，东亚银行数据中心建立了相对完善的基础监控系统、事件平台、问题及事件流程系统，对生产系统的资源和运行情况进行监控和管理。同时借助有效的自动化平台协助管理人员完成应用发布、配置检查更新等一系列日常操作。BMC的IT服务自动化解决方案中，系统根据日常使用的模式了解和识别正常或异常的事件。

　　预测智能的功能首先收集数据，然后关联和分析这些信息，帮助IT在服务中断之前尽可能早地识别、隔离和解决对关键任务应用的威胁。这是几种先进技术的融合，也是推动IT系统走向成熟的一个自然演进。

　　践行IT驱动力

　　从业务服务管理角度实施的IT一体化运维管理系统有效支撑了东亚中国的创新金融服务，IT引领业务发展的效果初显。东亚银行所有IT活动可以根据业务优先级进行统一调度、统一配置、统一供给等系统自动化管理，做到了从业务角度精准、全面、统一地进行IT运维。

　　对银行而言，经营银行就是经营数字。银行的产品是虚拟化的，产品的设计、销售、购买以及能为银行带来多少利润，都是要从系统的数字信息中体现的。“因此，银行对IT系统的投入便是对自身业务的投入，”何长明说：“所以，银行对IT的投入产出比(ROI)看得更为重要。更关注供应商为整个IT系统管理节省的人力成本、增强的业务扩张能力等。”

　　何长明是这样理解银行业务变革、组织架构调整和IT系统三者缺一不可的关系的。“银行的组织架构从块排制到扁平化管理，主线业务的条线和垂直管理模式很高效，也是未来发展趋势。但是，如果没有业务的变革、IT的支持是不可能实现的;如果IT的系统灵活、敏锐，那么去实现业务的变革就会相对变得容易，相反，如果IT系统保守，无法适应新的变化，那么业务的变革也会受到很大阻碍。所以好的IT系统一定可以激发出更多的业务创新。”

　　据何长明介绍，东亚电子银行的迅速发展便是得益于IT自动化管理的实施。“东亚银行是中国首家推出个人网上银行和企业网上银行的外资银行。在功能上不亚于任何一家中资银行，”何长明说：“另外，东亚银行也正在进一步实现手机支付、电话银行，甚至包括中间业务，企业的营体直联，现金管理等，这些产品快速推向市场，也成为东亚银行增长较为迅速的业务。”

　　“除此之外，东亚银行已经全部连接进入了人民银行的支付体系，包括大小额支付系统、境外的人民币结算、境内的外资支付体系等。正是得益于IT自动化管理，东亚银行从IT系统的支撑方面已经完全建立了一个综合体系。可以说我们用了1~2年的时间超越了国内中资银行近10年的发展水平。”何长明总结道。

(本文不涉密)
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