管理者如何在关键时候果断决策

　　企业管理最大的失误是决策的失误，最大的浪费是决策失误造成的浪费，因为决策是管理的心脏，是企业的命脉所在。在关键时刻，一个英明的决策可以让濒于破产的企业起死回生，而一个错误的决策则会把企业推向万丈深渊。

　　要想做出正确的决策，领导者就必须善于研究和分析问题，抓住事物的本质，这不仅需要决策者具有真才实学，还需要有远见卓识的能力，而这种能力得益于其长期的市场调研和经验积累。

　　管理者的核心任务是做决策

　　美国一位管理学家曾做过这样一个调查，他向一些企业的高层管理者提出如下三个问题：“你每天最重要的工作是什么?”“你每天在哪些方面花的时间最多?”“在履行工作职责时，你觉得最困难的是什么事?”。结果九成以上的管理者对这个问题的回答都是决策，决策的重要性由此可见一斑。

　　美国兰德公司决策执行顾问马利奥曾说：“世界上每1000家倒闭的企业当中，85%是因为企业决策者决策不慎造成的。一人一事系于整体，每招每策关乎全局。”

　　20世纪50年代，由美国《财富》杂志刊出的全球500强企业，至今只剩下不到1/3，也就是说当时的500强企业如今只有100多家还存活，大多数都已经破产倒闭，或被别的企业兼并。这些企业的失败大都是因为管理者的决策失误造成的。

　　管理专家指出，决策失误是企业管理者最容易出现的问题。对企业管理者而言，最容易出现的问题是决策失误，而最不容易被发现的问题也是决策失误，甚至，最难以解决的问题还是决策失误。

　　我国企业的决策失误率比世界平均水平还要高，企业家的失败以决策失败为首要原因。某家调查机构通过对3000多位中国企业管理者的调查，得出了如下结果：46%以上的企业管理者认为决策失误是最容易出现的问题。决策失误高高地排在所有容易出现的问题之首。

　　企业在做一项重大业务决策时要做两项工作。第一，收集与分析工作。几乎可以肯定的是，决策要涉及到对某些事实的收集与分析，它依赖于一些高管的洞见和判断。第二，流程工作。决策的达成要经过一个流程(有时非常正规，有时则完全是非正式的)，将数据和判断变为一项决策。有时，对决策来说流程工作比大量的分析更重要。完善的流程可以使决策尽可能小地偏离正确的轨道，甚至可以说，完善的流程可以帮助做出的决策最大限度的正确。

　　总之，出类拔萃的决策流程是通过增进对不确定性的认识来抵制行动导向上的偏见，通常有助于将决策会议与执行会议清晰而明确地区分开来，在决策会议中，领导人应该接受不确定性，同时鼓励发表不同意见;而在执行会议中，则应该同心协力，共同前进。此外，在进行重大决策时，讨论需要对哪些指标进行监测，以便突出对过程进行快速修正的必要性，这一点至关重要。

　　决策是一个单位或公司能否持续发展的最为关键的一步，也是一个人能否成功的关键，无论你作为一个领导者还是一个普通的人，你的人生道路都离不开决策。决策有时候往往影响你的一生，要么成就你的一生，要么毁灭你的一生。一件事情做不做，什么时候做，该怎么做，你都要果断地做出决策，决策晚了，机会就没有了，决策错了，则全盘皆输。

　　果断进行决策的秘诀

　　对于管理者来讲，果断进行决策是十分重要的。那么，如何才能够做到果断决策呢?

　　一、善于运用不确定性

　　由于各种各样的原因事实得不到确定，如果事实不能够确定，就不能够做出明确的决策，这是管理者必须懂得的决策法则。

　　不确定性决策的客观条件是不肯定的，也就是说，未来事件中可能会发生的各种情况，其发生的概率是不确定的。换句话说，将要发生的事情几乎没有可以借鉴的先例，或变化难以科学地预测，已经掌握的事实不足以指明前进的道路，而分析性的数据用途不大。处在这种不确定的条件下，决策者做出决策往往要借助于直觉，努力做不寻常的可能选择，以及形成常理不可能出现的解决方案。

　　不确定性决策主要借助于决策者的经验和状态，要求决策者本人具有丰富的经验、渊博的知识、敏锐的洞察力和活跃的逻辑思维。在没有预计错误的情况下，不确定性决策能给企业或团队带来不可估量的发展前景。

　　二、关键时刻应该敢于拍板

　　很多企业管理者在工作中遇到难题时，不论是否可以解决，总是左顾右盼犹豫不决等上级给予指示，这样不仅会影响领导形象，而且通常会贻误时机。

　　因此，管理者要防止两种倾向。一种是情况明了，不敢拍板。其原因有三，一是心理素质欠佳，办事优柔寡断，缺乏魄力，缺乏决断力;二是私心重，怕负责任，怕担风险;三是有依赖思想，缺乏工作主动性，实质上也是怕负责任的表现。

　　另一种是情况不明乱拍板。有些领导点子不多胆子大，主观武断，草率行事，心中无数，鲁莽蛮干，给工作带来损失。

　　企业管理者要做到既要敢于拍板，又要善于拍板，善于比较分析，科学论证，以利于下定决心。

　　三、减少决策层次，节省决策时间

　　杰克·韦尔奇通过发动变革、裁撤冗员、业务重组这些策略，使得通用电气的面貌大为改观。但他认为这些还不够，他觉得有必要减少现有的管理层次，以促使高级管理人员最大限度地发挥其潜能。他称这项策略行动为“减少层次”，旨在创立一种不拘泥于形式的、开放的组织机构。在通用电气公司，过多的管理层次会引发许多不必要的麻烦，阻碍了通用电气培育开放性思维。过多的控制限制了公司管理者，降低了他们的决策效率，阻碍了他们跟上日新月异的经营环境的步伐。

　　通用电气的管理结构曾经显得异常臃肿，似乎公司的每一个人都或多或少有个头衔。这些经理们的主要工作就是监督其下一级经理的工作，各种公司文件在他们之间层层上报又层层下达。韦尔奇认为这些无谓的工作只能大大降低决策效率，经理们会因为过度忙于阅读这些文件，而不能在问题出现的第一时间有所觉察。

　　为了提高公司的办事效率，韦尔奇决定通过减少通用电气的管理层次，将落实公司经营策略的职能从高级经理转移到事业部主管身上，从而使整个程序变得精简而迅捷，使企业在竞争日益激烈的市场中快速奔跑起来。

　　四、先界定问题，然后再解决问题

　　曾任美国通用汽车公司总经理的斯隆被西方管理学界誉为“现代化组织的天才”。1944年，斯隆聘请德鲁克担任通用的管理政策顾问。二人见面时，斯隆说了这样一番话：“我不知道我要你研究些什么、要你写什么，也不知道该得出什么样的结果，这些都该是你的任务。我唯一的要求，只是希望你把你认为正确的东西写下来。你不必顾虑我们的反应，也不必怕我们不同意。尤其重要的是，你不必为了使你的建议为我们接受而想办法调和折中。你当然也可以搞调和折中，但你必须先告诉我们，‘正确’的是什么，我们才能做出正确的调和折中。”

　　很多管理学家们认为，通用何以能成为通用、斯隆何以被称为“组织天才”，这段话都传达出了重要信息。

　　德鲁克在通用从事管理顾问工作时很简单，情形一般是这样的：双方坐定之后，通用管理人员总会提出一大堆的难题向德鲁克请教。德鲁克推开了这些问题，然后问他们这些问题：

　　“你最想做的事是什么呢?”“你为什么要去做呢?”“你现在正要做什么事呢?”“你为什么这样做呢?”

　　管理大师德鲁克不替他们“解决问题”，而是替他们“界定问题”。他改变管理人员所问的问题，提出一连串的问题反问，其目的就是要帮助他们认清问题、找出问题，然后让管理人员自己动手去解决那个最需要处理的问题。

　　(本文摘自《读懂管理学一本就够》，由人民邮电出版社出版)

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