IT战略推进中联重科管理变革

　　中联重科股份有限公司(以下简称“中联重科”)创立于1992年，主要从事建筑工程、能源工程、环境工程、交通工程等基础设施建设所需重大高新技术装备的研发制造，是一家持续创新的全球化企业，现拥有上万名员工，总资产达430亿元，为跻身全球工程机械企业前20强的跨国企业。

　　近年来，中联重科多次跨地域、跨国界的并购整合，使他们面临着不同公司间管理文化统一的问题。以往中联重科采用培训或空降的方法实现相互融合，但这种单纯靠人力投入的方式越来越不能满足公司的需求。中联重科希望采用更加有效的方法，来简化和优化整合并购的企业，通过一套行之有效且足够透明的信息化手段，来统一管理各个分子公司和事业部，支撑中联重科这艘重工航母快速前行。

　　信息化带来管理变革

　　中联重科在上信息化系统前，对签审流程的周期做了一个测算，原来签署一份文件平均需要四到五天时间，最长需要十多天才能审完一个流程。这也是中联重科把OA系统放在信息化建设第一步的原因。如今，中联重科正常的签审流程只需要一天时间，每个月能完成网上审签一万多份。

　　OA系统既方便了领导审签，也精简了送呈文件的工作环节。当然，这只是信息化给中联重科带来管理变革的第一步。

　　2000年到2008年间，中联重科的信息化工作主要是由集团内部人员做“甩图版”和“甩帐本”的工作。发展到一定阶段后，集团确定了收购兼并——“裂变+聚变=全球化”的发展战略，其中，裂变是划分事业部，聚变是通过收购来形成更大合力，形成走出去的策略。

　　如此一来，原来由内部开发的IT体系难以继续支撑走出去的战略，尤其是集团内部开发的各类软件，虽然取得了一定的应用效果，但由于体系架构的缺陷，当生产成批量上规模以后，软件性能就明显下降。因此，2008年，集团开始推进信息化的升级改造，以支持整个公司全球化的战略。2009年2月，中联重科内部的工程起重机事业部、混凝土事业部和集团财务的ERP项目同时开工。

　　随着中联重科信息化应用的逐渐深入，公司的诸多管理方式正悄然地发生着改变：在实施OA的同时，中联重科在2009年上线了全集团一卡通系统，该系统实现了中国范围内园区平台的统一和互连互通;2008年中联重科收购当时全球第三大混凝土机械制造企业——意大利CIFA公司，为了更好地实现异地研发的沟通和管理，中联重科通过一条8M带宽的专线将CIFA的研发平台统一到Teamcenter上，拉近了从米兰到长沙的距离;通过TCM(Teamcenter Manufacturing)项目的实施，工艺部门真正起到了从设计到生产之间的桥梁作用。

　　ERP加强内控促发展

　　针对ERP项目实施，中联重科专门成立了ERP项目领导小组，集团公司做项目总控制，同步协调集团财务和两大事业部财务及ERP，同时还要协调流程改进，做到全面同步。自2008年10月份开始，中联重科首席信息官王玉坤就投入到ERP的选型中。

　　2009年初，中联重科开始了ERP项目在混凝土机械公司的实施，接下来的几个月，完成了需求调查、蓝图设计、蓝图实现、上线准备和上线运行等工作。

　　王玉坤认为，ERP项目最耗精力的环节是基础数据整理环节，共用时5个月。其原因是，企业原来的数据比较粗，加上信息孤岛比较多，多套编码并存，编码的统一是最辛苦的工作。中联重科混凝土机械公司信息化总监王伟对ERP项目实施前后发生的变化感同身受：“ERP项目实施前，各业务部门内部工作做得都很好，但流程出了自己部门之后，就事不关己，导致多套编码并存，信息孤岛较多;但实际上信息化讲求数据的流通，而数据是各业务部门共同的事情，不是部门割据所能解决的。在ERP实施过程中，大家不断的磨合，有争吵、有让步、有探索，最后粗放随意的数据趋于精确化，优化了业务流程，使得ERP顺利上线。”

　　中联重科ERP系统的价值也随着应用而逐渐体现在了各个方面。中联重科整套系统提供了督察、审计、业务部门三方监控功能，审计部门和督察部门可以从系统里获得数据的支撑，对控制整个企业的经营风险带来帮助。

　　成本节约得益于信息化支撑

　　信息化帮助企业节省成本。在整个行业净利润率普遍下降的环境下，中联重科的整体净利润率一直都有提升，这和信息化的支撑也是分不开的。当初在制定IT 战略规划时，IT部门向各事业部保证，只要ERP系统成功上线运行，将至少会有1%的成本节省，从2010年的经营数据上来看，这个承诺得到了兑现。

　　王玉坤介绍说，这1%的节省主要来自三个方面。

　　首先最重要的是采购环节。中联重科采用的是一种“两头在内，中间在外”的业务模式——研发、装配和销售在中联重科，而零部件大部分都是由供应商或者协作配套厂商配送，中联重科的自制件并不多。因此，采购价格在很大程度上决定了产品的成本，中联重科每年的对外采购都有数百亿元，一个优化的采购环节就能够节省大量成本。

　　第二是设计环节。中联重科在实施ERP系统之前就在整个公司内部统一PLM系统，从根本上改变了设计人员传统的设计思维。制造企业非常注重对原来设备零部件的继承和重用，继承得越多，成本也就越低，如果零件做得新奇特，没有几个厂家能够生产的话，生产成本一定会居高不下。中联重科在PLM系统建成以后，把所有零件的图谱都进行有效管理，让所有设计人员从源头来控制，尽量减少零件数量，从而达到设计成本的有效下降。

　　值得一提的是，中联重科实行统一招标，选择统一的供应商，每个零件都有2~3家供应商，包括一个主供应商和一两个备选供应商，主供应商享有更高的配送比例，备选供应商享有较低的配额。这种模式对主供应商是动力也是一种压力。此外， 中联重科实现了所有采购物料在内部协同服务器上统一编码，为集中采购带来了方便。现在很多大宗的物资集中采购都是由集团控制，谈好价格以后，各事业部直接和供应商签供货子合同。

　　第三部分来自于办公成本。目前中联重科几乎没有纸质件，一些往来文件也都是扫描成PDF以后在内部传阅。除一些内部商业机密的文件必须要传送外，几乎已经没有文员来回跑着要签字。在办公成本节省的同时，办公效率也提高了很多。

　　信息化推广须持续发展

　　2009年到2010年，中联重科连续两年的信息化投入都高达一亿元，对此王玉坤表示，公司信息系统的提升和整合，有效支持了公司国际化战略的落地，支持了公司业务的快速发展，目前信息化系统已经成为公司经营不可缺的重要部分。

　　王玉坤将IT战略定义为“打造面向集团管控的企业信息化平台”。整个规划分为两个层面，集团层面面向控制、管理、决策方面的需求来展开，事业部围绕产品的研发、生产到销售和售后服务整套体系展开。这样，集团公司的相关职能部门就可以通过信息化平台管理和监督相关的具体业务信息，做到既不影响各个事业部门的业务，也能保证每个事业部门的经营业务始终处在一个受控的状态，从而降低由于高速发展可能引发的经营风险。

　　中联重科的信息化目前已经进入了推广应用阶段。从2010年下半年在中小事业部主推PLM后，2011年开始向中小事业部推广ERP，预计在2011年年内基本实现全集团管理信息化平台的统一。在这个过程中还将解决BI等展示工具的建设，以及“两翼”系统的建设(融资系统和外贸系统全球化)，“两翼”系统将是中联重科未来新的增长及重要支撑。

　　据了解，中联重科制订了一个信息化的长远设想：在支持公司全球化发展战略时，收购、兼并的任何国内外企业，首先要从信息系统上统一起来，这是一种管理和文化的复制，中联重科文化导入到这些企业里面，被称之为“入模中联”，使整个企业很快融入中联集团这个大家庭，帮助其取得更快的发展。

(本文不涉密)
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