张近东：苏宁转型电商水到渠成

　　苏宁创始人兼董事长张近东说，“新的十年，不是同行的成了同行，不是对手的成了对手。”从空调到家电、3C、百货，从单店到连锁、线上线下融合，从零售企业到电商服务商，从地产到银行，苏宁的触角延伸得越来越远。在张近东看来，从传统企业蜕变而来的苏宁，转型路并不悲壮，而是水到渠成的。

　　风雨创业路

　　“做什么都难，除了赚钱!”这是上世纪90年代，改革开放以来第二股下海浪潮中，海南商人们心底里的豪言。“万通六君子”之一的冯仑曾说，“(闯海南的)都是生人，谁也不欠谁，海南不相信眼泪，不承认过去。”当时，和冯仑、潘石屹这些日后成为叱咤商界的风云人物一起脱离体制、投身商海的，还有数十万人，大家“八仙过海，各显神通”，以实用主义者、机会主义者的身份，追逐最世俗的成功。

　　对投身商海的创业者来说，下海不只是对物质生活的狂热追求，更是精神上的放逐和自由。万科创始人兼董事长王石回忆当年的情形时说：“当我看到热火朝天建设中的深圳时，兴奋、狂喜、恐惧的感觉一股脑涌了上来。”飞速发展的经济特区激发了他的热情，而以王石为代表的先富起来的企业家们则激励着更多的人加入到下海经商的大军中。

　　1990年，张近东也下海了。此前他在南京鼓楼区的一家区属企业工作，手捧着“铁饭碗”，衣食无忧。和其他身无分文、一腔热血南下的“游子”们不同，张近东经商有点成竹在胸的意味。这位1984年毕业于南京师范大学中文系的“文人”，分配到国营单位后，业余时间并没有吟诗作赋、陶冶情趣，而是凭借自己敏锐的眼光，承揽了一些空调安装工程。当时的空调，是家电里的奢侈品，十分暴利。在“不务正业”、打零工的业余兼职里，张近东赚到了他人生中的第一桶金——10万元的创业资本。现在看来，10万元的启动资金可能微不足道，但在当时，张近东却像手握一笔巨款，不知如何处置是好。为此他踌躇犹豫、拿不定主意。

　　几乎与张近东同时期下海的史玉柱谈创业时曾说过一句，“自己不熟悉的行业不做，不能发挥特长的不做。”正所谓摸着石头过河，摸不到石头的河过不得。1990年，张近东考察了一番南京的家电市场，当时最热门也最赚钱的家用电器要数彩电、冰箱、洗衣机等与大众生活密切相关的商品。这些家电供不应求，经销商们忙得热火朝天。但张近东没凑这个热闹，冷静思考了很久，他最终还是决定做与自己的老本行相关的空调批发业务。这一年12月，在远离闹市的南京宁海路上，张近东租下一个面积不足200平方米的小门面，成立了一家专营空调批发的小公司，取名为“苏宁交家电”，开始了苏宁电器的漫漫征程。

　　张近东下海，令熟悉他的人感到有些意外，毕竟当时市场经济的观念还没有深入人心，特别是南京与深圳、海南这些热土的差距还较大。但是谁也没有想到，张近东在下海的第一年就做到了6000万元的销售额，净利润高达1000万元。年仅28岁的张近东少年得志，或许他自己也不敢奢望，十几年后，自己当初不起眼的小门面竟然能成为中国家电行业里屈指可数的连锁巨头。

　　唯有思想才能让人与众不同。张近东总说自己是幸运的，这多多少少会为他的发迹史添上几笔运气的色彩。张近东的幸运在于他适时地赶上了空调普及的大形势，但苏宁电器的发展壮大则要得益于一些幸运之外的东西，那便是张近东的商业智慧。因为了解空调的配送和安装流程，对其中广阔的利润空间也都熟知于心，张近东便别出心裁地建立起了“配送、安装、维修”一体化服务体系，组建了300人的专业安装队伍，及时上门为顾客免费安装空调。到了1992年，凭借产品和服务的优势，苏宁的名号已在南京市场打响。1993年，苏宁的年销售额做到了3亿元的规模，而这一成绩靠的是单一产品、单一品牌。3年内达到如此体量，张近东的速度令人叹服，他说，“只要你充实准备，机遇从来不会负你。”

　　但竞争对手对待张近东的态度，并没有像机遇一样顺从。一批又一批的顾客从南京市的各大国有商场涌向宁海路的同时，苏宁也成了这些商场眼中的公敌。1993年的夏天，对峙的双方终于交火——南京八大商场联手封杀苏宁，宣称八家将统一采购，如果哪家厂商供货给苏宁，他们将拒绝销售该品牌产品。有人把这次交锋视为计划经济与市场经济的一次正面碰撞。为了缓和矛盾，张近东在一次市场活动中，把八家商场的领导请来一起吃饭。没想到他的饭前致辞还没说完，“他们竟然齐刷刷地站起来全都拂袖而去。”这让张近东既气愤又尴尬。磨难比成功更容易成为人的财富，多年后张近东回忆说，“今天看来应该感谢这个机会，否则苏宁或许还不会脱颖而出。”受制于人的经历，让他明白了控制渠道对零售企业的重要性。

　　对自身利润孜孜不倦的追求，让民营企业在竞争中更具活力。惯于创新的张近东为了加强供应链保障，率先把资本渗透到生产商那里，首创了“苏宁在淡季向生产商打款扶植生产，厂家旺季回报苏宁”的合作模式。张近东说，“掌握了渠道就是掌握了财富。苏宁与厂家的关系是其他经销商无法比拟的。”

　　与此同时，苏宁把分店开到了扬州等地，初步尝试连锁经营。此后，张近东又提出由单一的空调业务转向综合电器，高调宣布“苏宁要用3到5年的时间建立1500家店，实现年销售额达到300-500亿元的跨世纪连锁计划。”从2001年到2004年，苏宁在全国各地的开店周期不断被刷新，从最初的平均40天开一个新店降到了后来平均5天开一个店。

　　2004年7月21日，苏宁电器成功上市，成为国内首家首发上市的家电连锁企业。从此以后，苏宁电器在家电市场一路高歌猛进。张近东继续扩展自己的商业版图，他说：“规模压倒一切，速度决定命运。苏宁上市募集的近4亿资金，将全部投到连锁发展中来。”

　　此时，张近东的雄心壮志已经十分明确，那就是——做中国家电的沃尔玛!

　　“触网”之痛

　　挪威人喜欢吃沙丁鱼。市场上活鱼的价格要比死鱼高出许多，所以渔民们总是想方设法让沙丁鱼活着回到渔港。但沙丁鱼生性懒惰，不爱动，被捕上来不久后就会因窒息而死亡。一位聪明的船长，在装满沙丁鱼的鱼槽里放进了一条鲶鱼。鲶鱼进入鱼槽后，由于环境陌生，便四处游动。沙丁鱼见了鲶鱼十分紧张，害怕被吃掉，便左冲右突，四处躲避，加速游动。缺氧的问题迎刃而解，沙丁鱼也就不再会窒息而亡了。这样一来，一条条沙丁鱼欢蹦乱跳地回到了渔港。这就是著名的“鲶鱼效应”。

　　鲶鱼效应常常被应用于人力资源的管理实践中，强调“鲶鱼式”人才对于团队激励的重要性。事实上，在对市场竞争的分析中，鲶鱼效应留给人们的启示更多。一些力量弱小但是富有创新精神的“鲶鱼式”企业的加入，会重新激活整个行业的竞争机制，迫使“沙丁鱼式”企业摒弃优越感和依赖性，加快理念、经营和管理的改革与更新。

　　回忆起当年八大商场对苏宁的联手封杀时，张近东努力把自己塑造成一个反叛者、颠覆者的形象，苏宁电器用全新的模式和服务为竞争对手上了一课。但随着时间流逝，鲶鱼不断膨胀，最终也会失去活力，变得像沙丁鱼一样傲慢和死气沉沉。管理专家阿拉弗·库恩曾经说，“一旦你成了胜者，别人就想打败你。你爬得越高，竞争就越激烈，你的处境就越艰难，你就越有可能失败。”克莱顿·克里斯坦森在他的著作《创新者的窘境》中也探讨过这个问题，他认为突破性技术的出现往往会使很多知名公司在达到业绩顶峰后突然坠落。

　　2002年，苏宁的年销售额达到了60多亿，但张近东已经看到了市场的新需求——手机和数码产品。他清楚地意识到，苏宁想要做大做强，绝对不能仅仅局限于传统家电。手机、MP3、数码相机、笔记本电脑随即进入苏宁店铺。依靠与运营商合作、走低价路线、打品牌讲服务，苏宁在“3C”(计算机、通讯和消费电子三类电子产品的简称)销售方面开始独占鳌头。

　　2003年对张近东来说，是十分特别的一年。这一年，“非典”的蔓延使苏宁的营收遭受重创。在家电市场趋于饱和、3C市场前景广阔的情况下，苏宁宣布全面进入以3C经营为核心的大型综合电器连锁店的建店模型之路。如今回过头来看，张近东当初的这一决策十分具有远见。2003年对张近东来说意义非凡、但当时他并没意识到的另外一件事是——在北京，一个名叫刘强东的人，放弃了在全国扩张3C连锁店的计划，开始尝试3C产品的互联网销售。

　　当当网创始人李国庆曾把苏宁比做“睡狮”，仿佛张近东一直沉浸在线下的成就中，从来没有正视过电子商务的革命意义。但事实上，从1999年开始，张近东就已经在摸索电子商务。他曾对8848、新浪等网站做过拜访，并尝试承办新浪网的首个电器商城，尝试门户网购嫁接，并于2005年在苏宁组建B2C部门。这一年，苏宁网上商城一期面世。但直到2009年网站更名为苏宁易购后，苏宁的电子商务才得到了实质性的发展。

　　“我们不是不重视网购，而是那时候开实体店的效益高，精力和投入都在实体连锁上面。”苏宁电器的一位中层人员这样说。在2010年3月，苏宁易购的发布会上，张近东也老调重谈——“电子商务只是实体店的必须补充而非替代关系。”但面对线下不断放缓的增长速度和以京东为代表的电商竞争对手的崛起，张近东显然已经做不到泰然自若。苏宁电器副总裁孙为民反倒说得实在，“如果不把电商B2C作为核心业务来投入，传统实体门店的份额就会被其他电商抢走。”

　　孙为民还说，“我们线下依旧有非常强的盈利能力，苏宁易购为实体店发展提供了一个焕发第二春的机会。”但事情没有想象的那样简单。与苏宁易购一起诞生，并且如影随行的一个问题是：苏宁线上、线下是否会左右手互搏?

　　对于初涉电商行业的传统企业来说，线上的投入成本巨大，技术、人才方面的提升也不是可以一蹴而就的。更何况现在电商平台之间的价格战盛行，烧钱、亏本做规模成为平台圈占市场的主力手法。已经上市多年的当当网，因为疲于应对激烈的电商竞争，市场份额尚且越来越小，苏宁要有何等魄力和气度才能跟上京东们的步伐?简单说就是——猛烧投资人钱的京东亏得起，但需要对股东资产负责的苏宁亏得起吗?

　　最初苏宁线上商品的售价普遍要比线下略低，本来这是由双线作战的各自成本决定的，但消费者因此诟病苏宁的服务;又因为内部整合不力，线下和线上业务形成了竞争、互搏的局面。为此，今年6月，苏宁宣布所有实体门店与网上商城将实现同品同价。但这一举措发布后，业内人士纷纷看衰苏宁。大家普遍认为，线上和线下业务各有自己的成本结构和顾客群体，强行统一价格，把本来盈利的线下门店强拉到烧钱扩张的线上版图里来，前途难卜。

　　但张近东认为左右手互搏的说法站不住脚，他说，“这实际上是一个整合的问题，是一个供应链整合效率的问题……随着规模提升、供应链效率改善，平台完善、品种齐全之后，后台物流和线上线下一整合，我相信到今年底(营收)应该基本持平，如果明年继续保持一个大方向，肯定会盈利。”

　　索尼公司董事长兼首席执行官霍华德·斯金格曾说过：“你如果看不到历史演进的模式，就会被历史抛弃。”张近东看得见苏宁的未来，他眼中的新苏宁是“店商+电商+零售服务商”。他说，“未来的零售企业，一定是线上线下的完美融合。”不过，目前苏宁的困局像大多数传统企业一样，不是缺乏远见，而是转型的路太艰难、太漫长。

　　在瞬息万变的互联网时代，没有哪家企业可以做到基业长青。正如华为创始人任正非所说，“失败这一天迟早会来。”从鲶鱼变成巨头的苏宁，追赶时代脚步付出的代价太大。但对于苏宁来说，只要有拿定主意后就会决心干到底的张近东在，转型的路子还将坚决地走下去。

　　张近东江湖事

　　作为公司创始人兼董事长，张近东主导着苏宁的重大变革。“触网”之后的苏宁能否转型成功，一定程度上，还得看张近东的自我革新程度。电影《教父》中有句经典台词——“伟大的人不是生下来就伟大的，而是在成长过程中显示其伟大的。”张近东与苏宁一起成长，经历了二十多年的江湖恩怨，同台对垒过黄光裕、刘强东等劲敌，眼里还紧盯着马云、王健林等假想敌，张近东温和的国字脸下，难掩骁勇好战的内心。

　　■VS国美

　　张近东的喉咙有些沙哑，他说这是23年前他和哥哥一起创业，上街卖空调时天天不停吆喝留下的后遗症。比张近东小6岁、创业早3年的黄光裕，最初在北京珠市口打出“国美电器店”的招牌时，也是与自己的兄长一道。

　　2000年之前，张近东与黄光裕各据南北，闷声发财，互不闻其名。2000年冬天，在瑟瑟寒风中，苏宁在北京的第一家店开业。从这一天起，性格迥然相反的张近东和黄光裕就彼此盯紧了对方。

　　双方几乎同时把实现全国连锁提上了各自的日程，为了覆盖更多的区域和顾客，苏宁和国美展开了“圈地大战”，争相把各自的分店开到全国各地。争夺最激烈的时候，苏宁甚至在一天就新开了22家分店。时至今日，在很多城市，都不难看到门对门、眼对眼的苏宁和国美分店。

　　黄光裕在自家合作伙伴大会上，面对台下为数众多的供货商，出言霸道，满含“威胁”意味。他说，“其实咱们谁也离不了谁，谁想把谁挤垮、谁想把谁控制在手心之中的可能性都不大。我做事的规则就是——你对我信任，我就给你越大的信任;你能给我付出，我就带头扶持你的品牌;你若拿我黄光裕平衡我的对手，我就有办法去平衡你的对手。”这般强势，惊呆了现场的供货商。在国美内部，黄光裕也一贯霸气外露，他常说，“如果不是为了给机会培养你们，让我亲自来操盘，国美会比现在更好。”有人因此把年少得志的黄光裕称为“老大”，他听了之后，竟然索性剃了光头。

　　而张近东却像一个十足的“儒商”，他谈吐文雅，行事低调，因此十分有人缘。对内，张近东给予管理层丰富的股权激励，“有财大家发”;对外，张近东和供货商形成了结盟关系，淡季打款扶植生产，旺季则享受供货商的价格优惠和货源优先。

　　为了抗衡苏宁，国美并购了永乐电器和大中电器，规模一度扩张到苏宁的两倍。黄光裕甚至口出狂言，声称要收购苏宁。张近东也毫不客气地回击道，“苏宁做不过你，我一定送给你!”

　　黄光裕被捕入狱后，苏宁的有些门店贴出了庆祝的招贴画，这个举动一度遭来很多骂声，但苏宁在竞争中彻底甩开国美确实要得益于这一事件。失去了黄光裕的国美，由于电子商务推进缓慢，市场份额急速下降，追赶苏宁已经变得十分遥远。去年年底，国美宣布了一系列以电商为核心的新战略，这个曾经辉煌一时的庞然大物，似乎正在觉醒。

　　■VS京东

　　1998年，刘强东拿着1.2万元积蓄去中关村租了一个小柜台，售卖刻录机，店铺取名为“京东多媒体”，这便是京东商城的前身。和张近东创业第一年净赚1000多万相比，刘强东第一年赚到的30多万真是九牛一毛，但他兢兢业业，没用几年，就把自己的连锁店盘子做到了几千万。

　　个人和企业的命运都逃不开历史的拨弄。2003年，非典盛行。刘强东被迫关掉了自己所有的门店。没有生意做，就等于亏钱，刘强东听说有人在互联网上卖东西，就四处打听，由此与电商沾上了边。认定“电子商务就是未来”之后的刘强东，围绕着“到底要不要关闭线下门店做电商”的问题犹豫不决。因为他手头的资金难以应付双线作战，所以最终决定放弃线下、断臂求生，踏上了电子商务这条未知的征程。这一年，苏宁宣布要转型为以3C经营为核心的大型电器连锁店。双方的业务第一次有了交集。不过，彼时的京东与苏宁并不是同一重量级的对手。甚至到了2009年，京东的年销售额做到40多亿时，苏宁的高层提到京东时还是不屑一顾的神情。

　　2010年淘宝和天猫创造了“双十一”单日9.36亿元交易额的疯狂、京东的年销售额也突破百亿之后，张近东才着了急，把业务骨干调到苏宁易购，公司资源也全部进行倾斜，决心加紧发展电商业务。

　　苏宁与京东的直接交锋开始于2012年的8月15日。刘强东首先叫阵：“从明天上午九点开始，京东商城所有大家电价格都要比苏宁线上线下便宜!并且无底线的便宜，如果苏宁敢卖1元，那京东的价格一定是0元!买大家电的人，不关注京东必吃亏!”苏宁易购总部执行副总裁李斌随后回应：“我重申：苏宁易购包括家电在内的所有产品价格必然低于京东，任何网友发现苏宁易购价格高于京东，我们都会即时调价，并给予已经购买反馈者两倍差价赔付。”

　　在随后的几次价格围剿中，苏宁对京东穷追猛打。刘强东虽凶猛，但面对苏宁这样庞大的对手难免胆寒。不过强势的张近东也不见得能捞到好处，为了筹集35亿元参与苏宁电器的定向增发，他抵押上了自己在苏宁的大部分股权，即使当日就浮亏超过10亿元也在所不惜。

　　“以我的身份，无法和刘强东一样拥有自己的微博。”张近东暗指自己是全国工商联的副主席，随后他又淡淡地说过几句，“京东还是小孩”，“我的竞争对手不是刘强东而是马云”。

　　值得一提的是，苏宁置业在商业地产领域，还在与万达集团暗自较劲。不过张近东不愿意轻易与王健林结仇，他说，“苏宁置业即便做再大，也是围绕零售为中心;万达商业涉足零售和电商，但终归是商业地产为主。”

　　大苏宁隐忧

　　苏宁的触角伸得有多远?张近东说，“过去二十年，苏宁由小到大、由区域到全国，始终面对竞争。我深刻地感受到，竞争是永恒的，不断变换的是对手和竞争手段。新的十年，不是同行的成了同行，不是对手的成了对手。”

　　日前，国家工商总局的网站信息显示，“苏宁银行股份有限公司”的企业名称已经获得工商总局预核。虽说银行牌照还未到手，但业界普遍认为，苏宁将会成为首批成立的民营银行中的一员。“不是对手的成了对手”，年过半百的张近东，带领苏宁挺近银行业，最有可能依托自己的电商平台，走差异化发展路线，做基于电商的小额信贷业务。

　　张近东似乎无所不在，此前他曾说，“在不远的将来，地产也会成为苏宁的一个主业。”目前苏宁的地产业务主要集中在苏宁置业中，这家公司事实上已经成为地产业的巨头之一，迄今开发了近千万平方米的项目，覆盖购物广场、旗舰店、酒店、公寓、写字楼等业态。虽然房地产行业的暴利时代已经过去，但苏宁地产与自身零售业务相结合，利用长尾效应可以带来更持久的利润。

　　张近东还有一个野心，那就是为苏宁卖出的每一台电子设备植入苏宁的应用商店。他表示，“过去没有机会和消费者直接联系，现在有了后就可以把我们的服务提供给他们。”在苏宁应用商店里面可以看到其集合了应用、游戏、音乐、视频等软件。张近东十分赞赏小米公司，“小米很成功，通过渠道把服务植入了进去。苏宁早就思考过这样做，我们比小米内容更多。”

　　最近盛传苏宁将要斥资4亿美元收购视频软件PPTV，如果双方合作顺利，具有了视频内容和技术的苏宁，下一步动作很可能会是像小米一样推出自己的智能电视。

　　除了在业务上做延伸，苏宁还在积极推行自己的国际化战略，“我们在香港造成的影响非常非常大，非常成功，未来我们将以它为基地进入东南亚，2016 年左右会进入欧美市场，不过我们不会从零开始，而是采取收购兼并。”张近东对自己的“大苏宁”战略充满憧憬。

　　但说一千道一万，对做传统零售业务起家的苏宁来说，做好电子商务才是核心。“有人说苏宁是穿着西装的互联网公司。其实形式并不重要，关键是我们内在的改变”，张近东并非隔空喊话，今年苏宁电商平台的两个重大举措，让世人见证了他转型的决心和魄力。

　　今年年初，苏宁电器更名为“苏宁云商”，以往的苏宁易购不再作为分公司或独立公司运营，而是与苏宁集团不分彼此，二者合一，彻底地把苏宁这艘大船绑在了电商上。而苏宁内部，也以“采销一体、双线融合”为指导思路，进行统一的采购与经营服务，进一步推进面向集团的大采购平台和大商品经营平台的建设。在品类方面，苏宁也在大力推进全品类经营、全渠道拓展，范围延伸至百货、图书、母婴、虚拟产品等。

　　今年9月12日，苏宁又在北京发布了自己的开放平台计划，呼吁更多的合作方加入到苏宁“云台”上面。至此，苏宁所谓的“店商+电商+零售服务商”定位中“零售服务商”一项得到了落实，苏宁的内部架构调整也随之浮出水面：开放平台业务与采销分离，独立运作，由专门的团队负责。开放平台为入驻商家提供支付、金融、数据、营销、托管服务、仓储物流、云计算等配套服务。

　　张近东的开放平台计划可谓酝酿已久，据称苏宁的物流体系在搭建初期就被要求按照第三方物流的方式进行运营，以便未来将物流能力向供应商与其他合作伙伴全面开放。此外，苏宁还在大力投入IT方面的研发，在南京总部、美国硅谷、北京、深圳等地设立研发中心，计划在全国建设10-12个云计算数据中心，未来向合作方开放云服务与系统成套解决方案。

　　不过，不少电商观察人士指出，苏宁易购开放平台与采销分离后，将与京东的模型很相似，未来苏宁易购和京东之间的竞争将更加激烈。而后者日积月累起来的技术研发、物流配送以及用户体验方面的优势，苏宁短时间内很难赶超。开放平台推出后，苏宁的后台系统一度问题层出，这让业内人士普遍质疑其技术水准;而在物流、体验等与消费者紧密联系的核心要素方面，苏宁目前的表现也不尽人意。

　　在日益社区化、去中心化的互联网时代，不能及时满足顾客、不敢及时对消费者的期望做出反应，企业将很难获得成功。可以说，对张近东的大棋局来说，电商平台是核心，一旦失利，势必全盘皆输!

　　去年，《福布斯》中文版把张近东选做2012年年度商业人物。其理由是：“(《福布斯》)认可和鼓励其在不甚乐观的宏观商业环境中，带领公司向困难和自我发起挑战的决心和勇气，这正是福布斯一直崇尚的企业家精神的表现。”

　　有人说，苏宁的转型也是张近东的自我革新，不管最终成败与否，对围观这场大运动的传统企业来说，影响和意义都将是深远的。

　　链接：微博论苏宁

　　@苏宁：移动互联网带来的绝不仅是网购趋势加强，实际上将推动形成现代零售业变革转型的第三次浪潮，也就是O2O模式。苏宁正打造的云商模式正是顺应这一浪潮，发展“电商+店商+零售服务商”的经营模式，通俗来说就是沃尔玛和亚马逊的综合体。

　　@易观智库：1、苏宁线上业绩表现亮眼，市场份额稳步攀升;2、开放平台发展思路清晰，双平台开放实现线上线下高度协同;3、开放平台的核心竞争力在于O2O的多渠道转型，云服务终将成为开放平台的战略市场。

　　@商业周刊中文版：张近东不喜欢互联网的投机文化。他炮轰竞争对手：电商低价是伪命题。这是实业家和互联网企业家的分歧，如今却殊途同归——亚马逊、国美、天猫和京东都在围观张近东自我革命。他能否借此获得新生，决定着陷入迷途的零售和电商世界的未来趋势。

　　@电商智慧：苏宁是传统零售行业里面转型电商最彻底的，没有之一，张近东面对电商的态度与王健林恰恰相反。结果就是苏宁云商战略清晰、蒸蒸日上，万达战略多元、业务缓慢。张近东把苏宁诠释为服务提供商，把线下实体店定义为体验沟通平台，显示了苏宁对电商的准确把握，但当务之急苏宁要建立自己的用户圈。

　　@物流杂志：苏宁转型做互联网企业，对后台建设有着非常清晰的定位，它必须有零售的特点，同时要有互联网的技术，建立起对多方服务的能力。基于此定位，苏宁的业务架构被划分为三方面：入口、产品、支撑层面，即IT、物流和资金。物流是支撑整个模式最核心的东西，苏宁在2015年将完成物流的整个框架。

　　@李成东：苏宁有很多地，有很多门店，有很多投资，但苏宁得先保证自己的商品能够快速准时地送达客户。如果这一点都做不好，做不到，你是商户，你敢把订单交给苏宁吗?

　　@老高电商圈子：天猫、京东和苏宁是国内B2C平台的三个领军人物，在自有B2C格局已经初定的市场环境下，开放平台成为B2C企业的下一个战略制高点。在B2C开放平台战略上，天猫、京东和苏宁都在尝试用自己的优势抢占市场，眼下之争，不过是万里长征刚刚迈出了第一步。

　　@IT时报：如果以为苏宁开放平台只是免费策略，那你就错了，申请商家必须有法人资质，淘汰率70%，同一商品同城最多5家销售，而这5家还将作“末尾淘汰”。未来苏宁自己将利用线上线下联动资源着重做畅销品，而扩充品类的长尾商品则让给开放平台，发挥平台经济效应。

　　@李成东：线上线下同价，线上不可能往贵了卖，所以同价就是要牺牲掉线下既得利益。这个决策的确有点狠，而且用户未必买账。不管怎么样，资本市场，之前已经用脚投了反对票。（本文由《中国信息化周报》记者独家采写）

(本文不涉密)
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