明珠家具转型突破靠信息化

　　家具，深入到每个家庭中，这个古老而又年轻的行业，既如服装追求时尚，也似家电耐用大方。成都市明珠家具(集团)有限公司(以下简称“明珠家具”)始创于1989年，公司以“引领现代家居生活方式”为自己的使命，并以“建中国管理卓越企业 ，创世界家居一流品牌”为自己的企业愿景，经过多年的励精图治，目前已发展成集研发、生产、销售、服务于一体的大型现代家具企业集团，旗下业务涵盖成品家具制造与销售、定制家具制造与销售、网购家具制造与销售、家居用品零售、家居专业物流和家具专业售后服务六大业务模块。

　　明珠家具开业内之先河，借助信息化手段，在产品创新、管控、运营等多个方面成功转型，从以手工制造为主的传统家具企业成功转型为集标准化、数字化于一身的现代化新型家具企业集团。

　　家具行业的信息化之殇

　　2008年我国家具业产值超过五千亿元，跃居世界第一。但这样的领先是以劳动密集型的生产方式获得。中国家具行业前十大生产企业的产值加起来还不到整个行业总产值的五分之一，整个行业非常分散。

　　归结原因，首先因为家具是具有一定个性化的产品，既要如家电那样稳定的质量和良好的服务，又要如服装一样追求与家居环境的和谐;其次，家具在设计上高度依赖经验，常被作为一项技艺通过师徒之间口口相传，这使家具行业成为典型的非标行业;第三，家具生产复杂，涉及材料众多。

　　家具制造复杂和标准化难度大，标准化是信息化的基础，缺乏标准化，使家具行业的信息化应用多局限于财务和进销存层面，行业信息化的平均水平不高，真正用好了信息系统的企业只占行业的3%左右。“稍具规模的品牌，产品的款式都超过2000种，如此庞大数量的非标产品还要不断更新，在数据处理方面需很强的把控能力，如果没这个能力，信息化不如不做。”明珠家具信息中心总监张浩坦言。

　　明珠家具遭遇难题

　　明珠家具始创于1989年，经过22年的励精图治，已发展成拥有员工5000余人，集研发、生产、销售、服务于一体的国家级家具龙头企业，产品销售在全国同行业连续多年领先，是中国家具行业旗舰企业。然而，在成为行业领军企业的道路上，明珠家具必不可少地也碰到了家具行业的典型难题。

　　■缺乏自主研发能力。国内板式家具的发展从上个世纪八十年代末开始,经历了一个从无到有、逐渐成熟的发展历程。最开始发展起来的是广东家具企业，其主要是做出口，由国外提供设计图纸，按订单制造。虽然国外的设计时尚、现代，在国内设计来说是领先的，但却始终不是自己的设计，更不可能标准化、模块化、系列化地生产。

　　■无法实现规模化生产。设计上的缺陷造成明珠家具无法规模化生产，无法产生规模经济，更多靠的是经验和人工。随着劳动力成本的不断提升，明珠家具必须走出劳动密集型企业的桎梏，实现自身的蜕变。

　　■市场反应速度滞后。家具行业多是以MTS(按库存生产)和MTO(按订单生产)的模式为主。MTS容易造成库存积压，企业对市场变化的反应速度较慢。MTO只需按照客户提供的图纸制造，容易造成产品种类急剧增加不易管理;单个订单对产品的需求数量相对比较小，生产成本相对比较高。明珠家具采用传统方式已经很难满足用户对反应速度、订单处理的及时性和服务能力的要求。

　　打造信息化之路

　　明珠家具的信息化始于1993年，集团董事长王建斌在创业之初就看到了信息化的重要性。张浩回忆道：“王总聘请了一位教授为明珠开发了一套业务系统，并请他兼职做明珠家具的CIO，当时财务总监月薪800元，而这位教授的月薪是3000元，其对信息化的重视程度可见一斑。”

　　在信息化工作中，明珠家具特别注重对数据的管理，不仅建立了规范的数据管理体系，而且在研发中心设有专人负责数据的标准化工作。无论是在90年代使用自行开发的MIS系统还是2004年采用的财务加进销存软件，规范的数据为明珠家具的信息化建设打下了坚实的基础。

　　2008年，明珠家具发现原有财务加进销存产品已经无法满足自身的要求。最初问题出现在销售管理上，原有系统难以实现对快速发展的门店的集中管控要求。其后在和国外一款仓库管理系统对接时存在不足。种种细节使明珠家具意识到：需要寻找一款能和明珠家具共同成长的ERP，这款产品必须要有很好的灵活性，有丰富的经验和实际案例，能支持明珠家具的不断成长，在不同阶段满足企业跨越式发展的需要。信息化不可能一蹴而就，而是一个持续不断的建设过程，遇到困难挫折，坚持下来就是胜利。回忆起ERP系统的成功上线，张浩感慨良多。

　　2009年3月，明珠集团的ERP系统正式上线运行。最初，并非一帆风顺。系统上线之前，明珠集团做了大量的组织架构和流程的调整，范围波及到公司40%的人员，可谓大动筋骨。虽然在上线前对各个部门做了深入培训和演练，但在系统上线的三周内仍然带来了阵痛。

　　由于流程变化较大，中层管理人员出现了抵触情绪。“在最为艰难的情况下，公司成立了应急处理小组，我参与其中，小组在新老系统切换的过渡阶段全面接管了公司业务，王总将签字权临时授予小组，对于新老流程切换过程中出现的各种细节问题，可以快速决策，以提高效率。而在SAP的系统中，也给小组以相当高的权限，以解决因系统数据、流程等因素造成的影响。”仅仅经过三周的时间，应急处理小组就圆满完成了任务，明珠集团第四周就召开了系统上线成功表彰大会。

　　“ERP得到了各部门的认可，而且随着时间的推移，系统上线半年后，评价越来越高。”张浩说，ERP系统的成功实施给明珠集团信息化建设带来了信心，为其后续PDM、SRM、MES等多个系统的成功上线打下了基础。

　　通过转型求突破

　　激烈的市场竞争使明珠家具意识到，家具生产正从零散手工生产向集群化、自动化发展;家具的消费则从大众化向定制化与个性化结合方向发展;对工业设计缺乏系统把握成为制约自身发展的瓶颈，企业必须通过转型求突破。除了提高自身能力，打造高效供应链是竞争获胜之道。

　　为了提高产品的设计能力和通用化水平，明珠家具成立了70人的研发中心，此研发中心主要有两个任务：一是与意大利米兰理工学院完成创意的对接，直接获取欧洲的最新家具设计精髓，从客户体验到整体创意，把家具作为引领时尚的产品来看待;二是与德国顶级设计咨询公司合作做产品标准化方案。明珠家具的产品标准化思路类似于汽车行业，即以产品平台来打造不同定位的产品，通过升级平台，在不同平台上打造规模化的产品。

　　明珠家具在B2B方面已经初步完成向电子商务方向的转型。“85%的经销商可通过自助B2B平台下订单，另外15%的经销商因为自身信息化缺乏基础，目前暂时无法加入。”张浩说。在订单处理人员编制不变的情况下，从原来每天100个单到现在每天接近1000个，明珠家具的订单处理能力增长了10倍，客户需求以及变更传递更及时，经销商补货的频率明显加快。提高了整条供应链的效率后，获益的绝不仅明珠家具。

　　迄今为止，在明珠集团的ERP系统已经上线运行的几年里，明珠家具发展迅速，掌上明珠销售业绩同比增长逾50%，该ERP系统已经成为明珠集团核心的业务运作平台与IT基础平台。

　　为制造生产力升级，掌上明珠始终走在行业最前端。打造世界一流家具工业园，引进全球最大规模的自动化家具制造设备、最先进工艺和日本丰田精益化生产管理。尖端的工程技术、前瞻的创新流程、高效精益生产使明珠工业园成为全世界最可持续发展的家具工厂之一，也为中国家具工业树立了新的标杆。

(本文不涉密)
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