刘俊中：服装企业的精细化管理之道

　　2013年“双十一”购物狂欢节落下帷幕，天猫以单日350亿元的最终成交额赚足了眼球。随着各大品类热销品牌的销售数据陆续出炉，大家不出意外地发现：服装业仍然占据着电商的半壁江山。在天猫“双十一”成交额排名前十的品牌商中，有五家是服装品牌。

　　不过，服装行业的整体形势，却不像“双十一”数据上体现的一样乐观。报道显示，在最近两年的服装行业“关店潮”中，李宁、安踏、匹克等知名运动品牌关店总数高达数千家。分析人士认为，国内服装品牌遇到了发展过程的新拐点。

　　“在‘双十一’明星品牌背后，伫立着太多默默无闻的服装企业。”北京铜牛集团有限公司信息中心的副主任刘俊中对中国信息化周报的记者说，“但‘爆款’无法掩盖整个行业的颓势。”

　　在刘俊中看来，服装行业的转型任重道远，而阵痛和洗牌还将持续。因为没有明确的核心价值定位，缺乏鲜明的个性和风格，传统服装品牌很容易淹没在浩瀚的服装海洋中。而在过去靠量取胜的年代里，积累下来的管理方式上不规范的弊病和漏洞，逐渐凸显，集中表现为严重受库存拖累和市场反应迟钝。

北京铜牛集团有限公司 信息中心副主任 刘俊中

　　如何实现企业内部信息的高效流转、转变生产经营方式，如何整合企业内外部资源、提高企业效率和效益，信息化成为了服装企业不容忽视的工具。

　　两条路走路

　　刘俊中介绍，铜牛集团的信息化与行业内大多数企业相比，起步较早。从2002年开始，铜牛集团在北京市通州、密云先后建成了铜牛高新针织产品制造基地、铜牛高科技梭织产品制造基地、铜牛高品质内衣制造基地和月季红线业制造基地。业务不断“扩张”的同时，信息化工作也在北京市科委的支持下起步。为了更好地实现总部、生产基地和分公司之间的联系，铜牛集团分别在总部和四大生产基地建立了本地的局域网，并实现了VPN互联和VOIP通话。生产经营数据也实现了本地存储和异地共享体系。还建立了分公司供需链管理系统、外贸业务管理系统、生产基地ERP系统和MES系统，以及服装CAD系统和物流配送管理系统等。

　　信息化工作不断得到北京市科委的认可和支持后，自信更懂纺织行业信息化的铜牛信息中心，转变为铜牛信息科技有限公司，并向纺织行业其他企业销售可以应用于棉纺、印染、服装的“易纺软件”。此后，铜牛信息又瞄准了增值电信业务，依托铜牛自身的物业资源，成立了互联网数据中心(IDC)，并逐渐把IDC作为了自身的主营业务。今年6月，铜牛信息得到了中国证监会的批复，成功在“新三板”上市。

　　从铜牛信息回到铜牛集团信息中心的刘俊中说，“IT系统有自己的生命周期，更新换代很快，并且要随着集团的战略不断变化。”近几年，铜牛集团逐步弱化生产和制造环节，信息化的重点也随之放到了供应链和品牌建设上。“集团的战略变化与北京市的定位调整也有很大关系，”刘俊中告诉记者，“铜牛以前在通州的生产基地也在积极转型。”

　　过去，铜牛集团的信息化软件以自己开发为主，而在弱化生产和制造环节以后，集团的软件基本上都要依靠外部采购。“如果自己维护一个开发团队，资金的投入很大。现在市场上已经有很多比较成熟的行业软件，基本上可以拿来为我们所用。当然，在软件的使用上也有二八原则——成熟软件的80%是行业通用的，可以帮助我们提升到更高的管理层次上，另外20%也需要定制化开发，毕竟每个企业都有自己的特点。”这是铜牛集团“两条腿走路”的又一种阐释。

　　供应链管理精细化

　　“2010年，铜牛集团开始摸索电子商务，推出了电商网站——‘铜牛在线’，”刘俊中介绍，目前铜牛集团在天猫、淘宝、京东等平台上都开展了电商业务，亚马逊也在洽谈中。电商业务由品牌部门的电商团队在运营，另外也与第三方营销策划公司合作做推广。电商业务虽然保持着强劲的增长势头，不过销售规模在整体规模的占比仍然不到十分之一。

　　所以，目前信息部门的工作重点仍然专注在线下。“我们在全国有400多家店，各地都有办事处，办事处下面有经销商，最后是专卖店、商场、超市等终端。”面对如此庞大、复杂的结构，渠道管理成为了重中之重。刘俊中告诉记者，目前铜牛已经通过分销管理系统把供应商、办事处、经销商和终端统一了起来。

　　“2005年、2006年的时候，特步、锐步、李宁等服装品牌在全国各地迅速扩张，那时候只要开店就能赚钱。但这几年，行业不景气，很多服装品牌都在遭受着巨大的库存压力，比如李宁。”刘俊中认为，这样的背景下，服装企业要“从内部开刀”，首先要做的就是供应链的精细化管理。

　　“过去厂商主导生产，每年开订货会，分销商提前订好半年以后的货，这其实是一种‘推’的形式。”刘俊中认为，如今厂商与分销商的关系正在发生变化，“我们使用了敏捷供应链以后，订货会还存在，但事实上走上了‘推拉结合’的道路。”现在，铜牛集团的销售管理上抛弃了过去完全依赖“计划”的形式，而更看重对终端销售情况的快速反应。“终端如果显示某一款产品销售状况良好，信息传到后台以后，分销商可以重新下订单补货，这种分批次订货的形式可以减轻经销商的库存压力。”

　　以前各个销售终端之间的信息得不到共享，大家都要保护自己的库存，很容易导致某款产品在A终端售罄、却在B终端积压的情形。而分销系统建立以后，销售数据可以实时传到后台，商品部就可以根据需求做协调，在终端之间横向调货，这是对库存管理的另一种优化方式。

　　铜牛集团在通州有4000多平米的仓库，如今也已经实现了仓储管理的信息化。“这个仓库里有7000多种SKU(库存量单位)，过去依靠人工管理，对老员工的依赖性很大。新人来了之后，拣什么货，到什么位置，没有一点头绪。”刘俊中说，“分销管理系统和仓储系统对接以后，货物到达仓库时，会有到货通知单生成。来了订单，系统会自动提示从高库还是低库拣货，数量、位置都十分准确。”

　　CIO要不断自我革新

　　去年，铜牛集团太平庄仓库开始实施仓储管理系统。刘俊中卷起袖管，带着团队到一线呆了半年。“我认为信息化人员去业务部门是非常有必要的，它可以帮助我们更了解一线需求，能使IT规划更懂业务、更接地气。”

　　今年，信息中心又进行了OA的升级换代，除了进一步规范流程管理，还把财务预算管理固化到了OA里面。“IT系统基本上两三年就是一个周期，这和CIO要不断自我革新是一个道理。当然，也要做到目光长远，否则以后的系统集成工作就会遇到困难。”刘俊中说。

　　部门之间的沟通压力也会有，因为总是有利益冲突存在。但刘俊中坦言：“铜牛集团的领导特别重视信息化工作，信息中心的重要会议董事长都会出席，并且给予大力支持。这就为我们减少了阻力。”“其实日常生活中，大家已经习惯了各种系统的使用，反而往往会对我们的信息系统提出更高的要求。我总是说，‘你们不能用淘宝的规格要求我’。”说完，刘俊中哈哈大笑。

　　“我读硕士时学的是计算机，目前的工作还是十分吻合我的兴趣的。”刘俊中对新技术、新趋势很关注，但他认为企业没必要追求最新最好的技术，“系统一定要稳定和安全，符合主流模型，并且对业务的理解足够深入。”

　　“O2O现在非常火，我们也在摸索。”刘俊中说，“不存在一劳永逸的系统，CIO一定要不断更新自己的观念和思想，才能做到与时俱进。”

　　人物语录

　　“IT系统两三年就是一个生命周期。不存在一劳永逸的系统，CIO一定要不断更新自己的观念和思想，才能做到与时俱进。”

(本文不涉密)
责任编辑：

转载：感谢您对网站平台的认可，以及对我们原创作品以及文章的青睐，非常欢迎各位朋友分享到个人站长或者朋友圈，但转载请说明文章出处。