于刚：1号店如何生长

　　把0变成1

　　2013年10月30日，戴尔公司从纳斯达克摘牌，成功私有化。私有化后陆续离职的戴尔高管中有不少人是于刚和刘峻岭的朋友，倘若他们二人当年抑制住了一起创业的冲动，恐怕今天也要一样对这家自己曾经供职的、辉煌一时却又难以避免衰落的公司充满遗憾。

　　2007年11月，时任戴尔中国区总裁的刘峻岭和时任戴尔全球采购副总裁的于刚突然宣布离职，此后这两人便消失在公众视野中。2008年7月，他们带着“1号店”高调回归，宣布要做一个“比超市还便宜的网上超市”。

　　“好的合作伙伴是成功创业无可替代的基石!”于刚很感激有刘峻岭这样的合伙人，并且在多个场合表示二人“感情不错”。至于他们的相识，则要追溯到2003年。那一年，戴尔创始人迈克·戴尔把之前在亚马逊任职的于刚挖到戴尔。后来，一次聊天时，迈克·戴尔问刘峻岭：“你知道我们新来的全球采购副总裁吗?”于是刘峻岭去于刚办公室拜访了他。此后，两个人经常一起聊天。2007年的某一天，迈克·戴尔手下的这两位高管又像往常一样聚在一起，刘峻岭突然对于刚说：“我们一起创业吧!”

　　“他提出的想法激发起我血液里流淌着的创业基因。”于刚当即答应了刘峻岭的提议。他们放弃了戴尔丰厚的薪资和福利，搬到上海浦东张江高科技园区的一个十几平米的办公室里。只有一张桌子，两个人便面对面坐着，考虑创业究竟要做什么的问题。

　　“一定要做一次成熟的创业，连自己都不能说服的话，我们承担不起机会和时间的损失。”每天十几个小时，不断地写商业计划书，不断地做假设，做市场调查，研究数据，四个月后，电子商务成为了双方都能信服的领域。

　　“亚马逊的经历告诉我，电子商务一定是规模性的东西，不要分垂直品类的，因为一旦有了平台、流量以及顾客的信任，你就没有什么不可以卖。”于刚把1号店定位为全品类的网上超市，主打食品、饮料、美容和护理等快速消费品。

　　2008年7月，1号店正式上线。于刚与刘峻岭事必躬亲，自己设计LOGO，招聘员工，分发传单，去仓库拣货、盘点，甚至亲自送货。一次去工商局办事，于刚被一位年轻的工作人员一顿呵斥，觉得很屈辱，但转念一想：“你‘放不下’，怎么重新开始?”

　　电子商务讲究的是规模效益，为了快速扩张，几乎所有的电商网站都在拼命烧钱、用价格战圈用户和订单。正因如此，摆在电商创业者面前的首要难题便是——如何融资?1号店创立不久后，就面临着资金难题。一次，于刚和刘峻岭去上海浦西见一位30多岁的VC合伙人。他们事先准备了非常充分的PPT，把核心竞争力、商务模式和市场分析写得清清楚楚。然而见面之后，谈了没几分钟，对方就失去了兴趣，开始给他们“上课”：“你们都是职业经理人，知道怎么把1做到10，但不知道怎么能把0变成1!”于刚争辩道：“我在美国有过创业经历。”但对方毫不留情地说，“这里是中国，不一样!”

　　除了融资，于刚和刘峻岭还遭遇了很多其他的“陷阱”。1号店网站上线前，他们花了3个多月做目录营销。“我们夜以继日的工作，做了300页非常精致的目录。因为以前在大公司待惯了，所以很大手笔：第一次便印了10万份，每本成本十几块钱，这样100多万元就烧出去了。”于刚回忆说。目录印好后，于刚带着员工四处散发，有一次还被小区的保安拦住训话。于刚期待着订单能像雪花一样飞过来，但不久之后就发现自己想错了。“目录是固态的，电子商务应该是动态的。”

　　走出目录营销的陷阱后，1号店尝试与互联网企业合作，先后在天涯、新浪、易迅等平台上进行推广。这次找对了方法，1号店的顾客从1万涨到10万只用了半年。又过了半年，用户数已经达到了100万。

　　最初1号店雄心勃勃，打算一上线就开始全品类销售。但没有几家供货商会信赖这个名不见经传的小网站。这迫使于刚专注在生活日用快消品的经营上。但快消品的毛利太低，IT系统、仓储物流等成本算下来，1号店的亏损率甚至远高于其他经营3C、服装的电商网站。“如果周转率高，成本下降，采购议价能力提升，积少成多，毛利一样可以得到提升。”这是于刚安慰自己的下全之策，毕竟专注日用快消品的电商没有几家，差异化的定位可以使1号店避免死于对手的价格纠缠中。

　　周鸿祎谈创业，认为创业者不应该满脑子想着做平台，而要找巨头们不愿意做的苦活累活干，否则容易在以弱搏强的竞争中落败。

　　从全品类的高瞻远瞩到专注日用品，1号店战略上的转变一定程度上也是于刚从职业经理人到创业者的转变。当然，细小的垂直品类做精做大以后，全品类自然也不会太远。“以前根本没有议价权，现在我们在议价权上不亚于任何企业。”于刚如今再也不用发愁供应商看不起自己了。

　　上个月，在长江商学院MBA十周年庆祝论坛上，于刚发表了题为《创业十悟》的演讲。他的第一悟叫：创业是马拉松，不是百米冲。2008年刚上线时，1号店的年销售额大概400多万元，2009年达到4600多万，2010年这一数字是8亿，2011年27亿，2012达到68亿。于刚认为，能做到这一切是因为自己热爱这个事业，“创业要寻找你的激情，激情会把不可能变为可能。”

　　线上沃尔玛

　　一号店成立初期，打出的口号是“网上沃尔玛”。

　　沃尔玛，这家全球营业额最大的世界性零售连锁企业，如今拥有1万多家商城，员工总数220多万人，其规模和经营理念让无数企业家推崇备至。国内连锁巨头苏宁创始人张近东就曾表示，要把苏宁打造成“中国的沃尔玛”;马云在2008年更是豪言，“阿里巴巴10年内将超越沃尔玛”。

　　理论上，电商企业不需要像沃尔玛一样在全球重金布局自己的销售网络。只需要一个统一的官网，就能陈列比沃尔玛更多更全的商品。而一旦用户量激增，规模可以匹敌沃尔玛之时，其效益自然就可以与之相提并论。

　　但正是因为看到电子商务的巨大盈利空间，无数创业者和资本迅速涌入，为了圈占用户不折手段，于是价格战等恶性竞争手段层出不穷，电子商务的商业环境也随之一落千丈。烧钱成为电商企业的常态，也成为了阻挡新势力进入、保护旧格局的壁垒。电商企业之间的博弈实际上是背后资本方的博弈，剩着方能为王，一旦哪一方资金链断裂、难以为继，就会成为行业洗牌的殉葬品。

　　势单力薄的于刚想靠自己的力量打造一个“网上沃尔玛”，谈何容易?摆在1号店面前更现实的问题是：由于电商行业资本巨头林立、角逐残酷，新兴企业很难顺利找到融资。

　　2011年5月，意图进军中国电商行业的沃尔玛入股1号店，以6500万美元得到了1号店20%的股份。1号店终于如愿与沃尔玛第一次沾上了边。

　　在接触1号店之前，沃尔玛曾与京东商城董事局谈判半年多，尽管估值等问题全部谈妥，但京东商城创始人兼CEO刘强东不能接受沃尔玛提出的全盘收购或者逐步控股的条款。这和当初亚马逊进军中国时想要收购当当网的情况颇为类似。李国庆夫妇不愿意交出控制权，亚马逊转而收购了当时由雷军和陈年操盘的卓越网。而沃尔玛在京东那里吃了闭门羹后，把目光投向了1号店。

　　2012年2月，沃尔玛又宣布增加对1号店的投资，控股量增至51%，这实际上是在接盘中国平安。业内人士称，沃尔玛进入1号店之前，中国平安持有1号店80%的股份，而在沃尔玛增持后，中国平安的股份降到39%。据此推算，留给于刚和刘峻岭的股权少之又少。这印证了2010年于刚引入中国平安投资时面临的困境。当时有评论认为——“这是一个迫不得已的决定，因为1号店没钱了。”而于刚对此不置可否。

　　平安集团董事长马明哲曾说：“投资一号店的重要意义在于为了健康险的发展。”平安集团对1号店帮扶有加，雄心勃勃的马明哲还一度依托1号店搭建了平安药网和平安医网，企图构建自己的健康产业链。但碍于市场尚不成熟，马明哲的计划推进缓慢。沃尔玛介入后，中国平安顺势扮演起了资本运作高手——出让部分股权，保留其余憧憬1号店IPO的那一天。

　　这似乎是一桩多方受益的好生意，但不少人质疑于刚微乎其微的股权是否能继续维护其在1号店的话语权。对此，于刚回应说：“真正的领导力，在于你的远见、视野和决策的正确度，而非手中的股份。”于刚还以马云自比，声称马云的持股比例不到5%，但没有人会怀疑他的控制力。

　　沃尔玛对控股1号店的未来倒是充满信心。沃尔玛执行副总裁兼CFO查尔斯·霍利说：“在电子商务方面，我们有三个清晰的优先考虑项。第一个战略就是在核心市场渗透、扩张。”

　　除了依托1号店、中国区电商总部和山姆会员店网购在中国市场扩张，沃尔玛还希望把自己的另外两个战略逐步在中国进行实施：新技术平台的建设，以及服务体系的完善。

　　查尔斯·霍利表示，沃尔玛会继续在电子商务技术以及移动商务方面投资。他说：“技术不是我们的优势所在，但我相信我们已经找到了方向。”

　　而“完善服务体系”的战略用比较时髦的话来说就是“O2O”。尽管这个零售巨头开始“触电”的时间不到三年，但其希望借助庞大的实体零售网络撬动数字项目。如今，沃尔玛在移动支付、社交化等方面都在进行尝试。1号店未来也一定会享受到这些战略带来的成果。

　　于刚说：“30年前我在美国康乃尔大学读书的时候，最渴望的就是到一个曾经非常伟大的公司，一个如日中天的公司去做实习，那个公司叫柯达。”而30年后，不敢革自己的命，所以被别人革了命的柯达已经彻底被人遗忘。而境遇相似的戴尔和IBM则在遭受困境时积极走上了转型之路。从这个意义上来说，沃尔玛正在做的事情具有远见和魄力，而倘若未来可以整合资源，与1号店进行互动，1号店将有望成为中国电商界的另一个巨头。

　　不过，当初商务部在批准沃尔玛收购时还有个附加条件，那就是其控股的1号店只能从事B2C直销，而不能做开放平台。所以，“1号商城”成立后一直在独立运作。“如此一来对沃尔玛并不划算，因为其控股的是1号店，并非1号商城，对沃尔玛来说，1号商城不在自己的掌控范围之内，从表面资料来看，1号商城的一切收益似乎也与沃尔玛无关。”一位分析人士这样说。

　　这就好比给1号店与沃尔玛的合作戴上了紧箍咒。不过于刚倒不必担忧沃尔玛会轻易放弃1号店的巨额资产。

　　他需要思考的问题是：会不会有一天占股较少的自己将被迫交出1号店的控制权?或者说，现在他在1号店的地位已经类似于一位职业经理人?

　　没有生鲜就不叫超市

　　有人问于刚：“1号店怎么给顾客、股东和员工排序?”

　　于刚说：“顾客一定是第一位的，因为没有顾客你这个企业做不成，这意味着对员工和股东都没有了价值。第二是员工，因为没有人才也做不出事情。如果有了顾客和人才，把企业做强了，每个股东才会受益。”

　　于刚如此重视顾客体验，绝对不是说说而已。他把1号线的战略聚焦在两个事情上：顾客体验和供应链管理。“我们觉得顾客体验太容易被喊成口号了，我们不想喊口号，只想做。”于刚聘请了第三方公司为1号店做用户体验的调查，并且把每一个员工的薪资奖金都和顾客体验指标挂钩起来。

　　推广这一关联政策费了好多周折，前后历时三个多月。因为每次向下推广就会遭到部门之间的推脱。比如，IT部门会认为顾客体验跟自己没有关系，那是配送员和客服的事情。但于刚坚持认为，顾客体验是一个综合考量，每个人都要承担起责任，即使HR等支持部门，也有责任帮助改善顾客体验。

　　“你可以自己选择，但是你要留在1号店就必须接受这个理念。”一次会议，于刚用这句狠话结束了无休止的讨论和推诿。结果，顾客满意度从年初的84.4%上升到了年底的92.2%。“非常见效!”于刚说。

　　在1号店，每个星期都有一次回顾一周业务的会议，前半个小时叫做VOC(voice of customer)——聆听顾客的声音。工作人员会把所有的顾客体验指标和顾客体验调查和盘托出。甚至，会直接播放顾客的投诉录音。除此之外，1号店所有的高管还被要求定期去仓库、配送和客服等一线实践，并提出问题和改进方案。“顾客体验问题，就需要这样一点一滴的去解决，365天每天都去改善。”于刚表示。

　　1号店成立之初，在招收第一个员工之前，于刚和刘峻岭做了一件非常重要的事情——建立企业文化。他们花了两个星期时间写了两页纸的企业文化精髓，之后觉得太长，所以缩减到半页纸，最后浓缩成了八个字：诚信、顾客、执行、创新。

　　在阿里巴巴集团宣布对海尔集团子公司海尔电器进行总额为28.22亿元港币的投资时，马云说了一句意味深长的话：“没有传统的企业，只有传统的思维。”未来，当电子商务淡去头上的高科技光环时，当IT技术成为水电一样的基础资源时，电商也会成为传统行业。如何适应变化、保持创新，对所有的电商企业来说都十分重要。

　　于刚想让1号店在网上超市这一领域保持领先，下一步主攻的将是生鲜电商。他说：“没有生鲜就不叫超市。”1号店的追求，是为顾客提供一站式购物的便利服务。1号店不缺百货日用品，但生鲜一直是软肋。事实上，生鲜电商被看做是最具挑战也最有潜力的垂直品类。不少创业者想要在这一领域分一杯羹，更有很多人喜欢把生鲜与O2O进行商业联想。

　　但对1号店来说，这一块骨头很难啃，也必须啃。于刚介绍，目前1号店在上海做生鲜，每天能收到1500份订单。具体品类方面，1号店最初做水果，后来又引入蔬菜、肉类以及其他品种。今年8月，1号店把生鲜频道覆盖到了北京。“我们发现购买生鲜的顾客量提升很多，购买品质和购买金额也提升了，这让我感到很欣喜。”于刚非常乐观，但还有很多困难要克服。

　　首先，生鲜电商的竞争者不只是其他生鲜电商平台，还有社区化、本地化的生鲜店，这意味着生鲜电商要革掉的是数以亿计的菜市场和超市的命。

　　其次，生鲜电商面对的最大难题是食品安全问题。需要有优质的商品，足够的生态农庄资源以确保商品质量。众所周知，生鲜电商的冷链成本是普通产品成本的数倍，每一个生鲜产品背后都要求较高的专业化能力，只有用户规模足够庞大后，才能摊薄这一成本。最后，生鲜电商要求高周转率。一旦出现库存积压，损失将难以预计。

　　2012年5月，顺丰速运旗下电商食品商城“顺丰优选”正式宣布上线，定位于中高端食品B2C。6月，亚马逊中国的食品分类中，多出了一个新的品种——海鲜，而提供者则是一家崭露头角的海鲜电商“鲜码头”—一个在传统海鲜配送领域有着20年大酒店海鲜供应经验的公司。6月13日，淘宝生态农业频道上线。该频道主要以有机农产品交易为主，包括蔬菜水果、肉禽蛋类和粮油副食，提供货源的也主要是1000多家企业性质的正规农场。7月18日，京东商城官方即对外宣布京东商城正式推出生鲜食品频道，其中包含有蔬菜、水果以及鲜肉等品类，。时至今日，我买网、本来生活、沱沱公社、正大天地、上海易果等生鲜电商都具备了一定的实力，在其区域范围内有着忠实的会员群和团购大客户。

　　目前，受制于成本高企，这些生鲜电商普遍将顾客定位于中高端收入人群，品类售价也相对较高。未来，随着成本降低，以及规模效益凸显，相信生鲜电商也会像今天的3C电商、服装电商一样走入千家万户。

　　在这一领域，1号店必须走的足够快，否则网上超市的愿景将被别人收入麾下。

　　技术驱动未来

　　1号店成立之初，招的第一个员工是CTO(首席技术官)韩军。于刚和刘峻岭把时任正大集团CTO的韩军请到刘峻岭家面试，韩军听到他们的想法后很激动。但过了一两天，又面露难色，犹犹豫豫，说担心太太不同意，毕竟换份工作，薪酬只有原来的1/4。于刚打趣：“我们当时就像一个皮包公司，两张嘴皮子一起说服他。”

　　加入1号店半年后，韩军搭建起一整套完整的后台系统。

　　“电子商务难就难在供应链管理这一块，因为它的精髓就是把顾客想要的商品在他想要的地方和时间送到其手中，所以供应链管理就成为了电子商务最核心的点。”于刚是康奈尔大学的理论物理学硕士和沃顿商学院的决策科学博士，也是美国德州大学奥斯汀分校管理学院的终身教授。“我以前在大学教书是教供应链管理的，后来在亚马逊和戴尔，自己负责的也是供应链和采购。”于刚第一次创业时还做过各种各样的系统。这些经历都成为他深信自己可以做好1号店的资本。

　　在1号店，于刚希望供应链系统成为核心竞争力。1号线刚上线时，他做的第一个决策便是：自主开发所有的系统。目前，除了OA、财务等是外部采购的，其余所有的系统都由自己组建的技术团队开发。在这一点上，于刚跟京东创始人刘强东的想法颇为一致，后者曾说过：“我不知道京东将来对信息系统的要求是什么，但是我知道我设计的架构不会有什么瓶颈，系统功能可以随着需求的发展而不断增加……如果技术不掌握在自己手中，就难以保证系统的灵活性和可扩展性。”

　　为了适应规模化运营，于刚给1号店的信息系统定下几个标准。

　　第一，系统必须集成化。1号店不允许有各种各样独立的零散系统，他们在核心系统上面架构了供应商、采购、仓储、配送、客服、价格、类目管理和营销管理等各种大小模块。这样就能保证所有系统用的数据都是一样的，供应链和配送等各种信息也都是透明的;第二，系统要实时。一定要实时地看到所有资源的使用情况，避免信息不同步带来的决策失误;第三，系统一定是柔性的。允许不断地去尝试新的商务模式，允许必要的扩展和修正。于刚说：“当我们流量、销售、商品越来越多越来越大的时候，我们不需要改基础架构，只需增加模块和服务器就行了。”

　　1号店在武汉有1000多人的IT团队，负责开发各种各样的系统。韩军曾说：“电商企业实际上是以技术为依托的零售企业，整个运作要以技术来驱动，未来的精细化运营更需要技术方面的支持。”

　　于刚认为，“电子商务不是传统零售的简单进化，而是一场革命，将来无商不电商。不管你拥抱它，接受它，还是怀疑它，抵触它，它都会毫不留情地改变传统零售的形式和格局。”马云也曾经说过类似的话——“今天你不做电子商务，明天你将无商可务。”

　　而现在，他们都把目光放在了移动电商上。

　　于刚预言，移动商务在未来的五年内将成为电子商务的主流，将来是无商不移动，“如果不跟上这个潮流，我们也会被革命。”

　　1号店在移动电商方面做了很多探索。两年前，他们推出了虚拟超市的模式，在地铁站展示虚拟货架广告墙，跟真实物体同样大小的商品以图片形式展现在货架上面，很有立体感。用手机客户端扫描商品图片下面的二维码后马上可以购买。后来扩展为三维的虚拟超市，利用GPS的定位功能建虚拟超市，由手机地图引导顾客去虚拟店，进去后看到虚拟货架，虚拟的商品，可以直接点击购买。

　　除此之外，1号店还推出了团购、闪购等适合移动设备的商务模式，以特殊的优惠来吸引更多的客流。在搜索个性化方面，一号店广泛利用大数据的理念，搜集用户搜索、收藏和购买行为，在用户下一次登录时提供个性化的推荐商品。

　　“移动商务不是电子商务的进化，不是简单的把电子商务从PC搬到移动设备上面来，而是电子商务的革命。移动设备的特点会引入更多的创新，会产生新的商务模式，甚至会蚕食甚至颠覆电子商务， 更不用说其对传统的线下零售的冲击。这不是危言耸听跟大家说‘狼来了’，狼已经来了。”于刚说。

　　链接：实践大数据

　　■顾客从哪来

　　通过网站收集的海量顾客痕迹，1号店能发现带来更多流量和需要加强的渠道：微博，论坛，还是门户网站，从而不断地调整营销投放。在分析顾客从哪些地区来方面，通过网站上顾客来源痕迹的大数据分析，1号店可以发现那些销售增长快与增长慢的区域，相应调整不同地区市场的营销费用;在顾客是新用户还是老用户方面，如果网站浏览和购买数据更多地来自于老用户，企业就可以相应地降低市场费用。

　　■引导购买

　　1号店的搜索框旁边有一个购物清单。消费者在1号店曾经购买过的商品都显示在购物清单上，消费者还可以另行添加。通过购物清单的数据，1号店按照消费者购买周期，对消费者进行营销推荐。1号店的网站改进，包括图片、网页设计，完全以顾客点击和浏览等行为痕迹的大数据分析为依托。不仅如此，在与消费者互动过程中，1号店也应用了大数据。像一些商场的导购员一样，消费者浏览网站商品过程中，1号店会给消费者一些提示推荐，根据消费者之前的浏览和购买行为，1号店的系统能判断出消费者可能喜欢什么商品，给以相应的提示。

　　■高效配送

　　如何实现最佳的供应链效率，减少仓储和配送成本，提升配送速度，是电子商务企业运营的命脉。如何实现更高效的拣货，是影响物流效率关键的一环。1号店在摆放货品时，将消费者经常一起购买，聚合度较高的商品放在一起，如可乐和薯条，极大提升了拣货效率。1号店最新的配送服务“一日四送，一日六送”，可以让消费者指定专门的配送时间。而消费者是否喜欢这样的配送服务，会不会用，完全依靠对于消费者痕迹的大数据分析。

　　■发 现

　　1号店发现，购买三四单以后，消费者的忠诚度变得相当高。为此，它需要不断推动顾客跨越这个门槛，但首先要找出哪些顾客最有可能。1号店用大数据分析筛选出这样的消费者，相应地通过一些优惠和积分换购，刺激这些消费的购买欲望，推动其购买第三单、第四单。

　　1号店同样依靠大数据的挖掘和分析，来减少顾客流失，对那些可能流失的顾客，通过一些定向的唤醒和挽留动作来刺激，顾客过生日了，会祝其生日快乐，或者发一些促销信息，重新唤起顾客对于网站的感知。时机的把握也依靠对顾客购买周期的大数据分析，时间过早，可能做无用功，唤醒时间过晚，又可能来不及。（本文由中国信息化周报记者独家采写）

(本文不涉密)
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