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鲍尔默退隐谁来拯救微软

2014-01-03 16:07:39作者：冯秀民来源：

摘要十几年里，呼吁鲍尔默下课的声音从未停止，如今老泪纵横的鲍尔默终于要退隐了。不过，微软这艘大船，不是通过更换船长就能轻易掉头的。 ...

　　再见，鲍尔默

　　史蒂夫·鲍尔默在微软的时日已经不多了。2013年8月23日，微软宣布正在寻找新的CEO，一旦确定接班人，鲍尔默将正式退休。

　　9月26日，微软全体员工大会。身着黄色T恤、灰色长裤，满眼疲倦的鲍尔默，面对现场13000多名员工，以他一贯的、独有的、激情飞扬的风格，激励员工振奋起来与苹果、亚马逊、谷歌一战。讲到动情处，鲍尔默情难自禁，几度哽咽。

　　离场之前，全场为之起立鼓掌，鲍尔默老泪纵横，在他最喜欢的《The Time Of My Life》歌声中，与员工紧紧拥抱、击掌，然后晃动着身子消失在了离场的通道中。背影有些伤感，也有点凄凉。

　　外界并不觉得突然。在此之前，呼吁鲍尔默下课的声音一直不绝于耳。甚至当微软宣布鲍尔默即将退休后，其股票在盘前一度上涨7%。“鲍尔默终于要下课了!”投资者似乎在用这样的方式表达他们一直以来的不满。

　　不可否认，在鲍尔默执掌的十多年时间里，微软错过了互联网的浪潮，在移动互联网和云计算等业务上的表现也不尽人意。正因如此，一些观点认为，是鲍尔默促使这家曾经引领辉煌的主流IT厂商沦落到了如今被边缘化的境地。

　　乔布斯曾在沃尔特·艾萨克森为他撰写的自传中公开谈论过鲍尔默在微软的问题上所扮演的角色。乔布斯说：“做销售的人经营公司，做产品的人就不再那么重要，其中很多人就失去了创造的激情。斯卡利加入后，苹果就发生了这样的事情，那是我的失误;鲍尔默接管微软后也是这样。苹果很幸运，能够东山再起，但我认为只要鲍尔默还在掌舵，微软就不会有什么起色。”

　　不少人用乔布斯这段评价送别鲍尔默的做法显然有失公允，因为苹果在乔布斯隐退之后也雇佣了一位类似鲍尔默般的“做销售的”CEO——蒂姆·库克。只能说作为比尔·盖茨的继任者，鲍尔默承受着外界的高期望。事实上，自从2000年接过微软的权杖以来，鲍尔默就开始了他在争议中拼命捍卫微软王朝的CEO生涯。

　　微软的80后对手——Facebook创始人马克·扎克伯格像比尔·盖茨一样从哈佛大学辍学创业前，曾邀请他的同窗好友——乔·格林，一起做社交网络，但乔·格林最终听从了他父亲的建议，继续留在哈佛大学念书，后来这件事让他懊恼不已。无独有偶，比尔·盖茨辍学创立微软几年后，也给室友鲍尔默打过电话，当时鲍尔默在斯坦福商学院上学，“靠每月100美元在市中心的一个小屋里生活”。那是1980年，还在孵化期的微软为鲍尔默开出的条件是5万美元年薪和7%的股份条件。鲍尔默没有犹豫，就成为了微软第17名员工。

　　和Web2.0的创业者不一样，20世纪80年代的微软不会有资本方为其雄心买单，比尔·盖茨和鲍尔默常常在保证公司营收和业务扩张上陷入两难。鲍尔默坦言，盖茨更懂技术，而他更擅长财务。微软早期，每当盖茨有天花乱坠的想法时，鲍尔默都会从成本角度对计划进行剖析。“我辍学可不是来搞破产的”，这是他的口头禅。

　　2000年1月1日，鲍尔默接替比尔·盖茨成为微软CEO时，微软的股价已经从1999年12月23日的最高点开始滑坡。14年过去了，截至2013年12月20日，微软的市值为3054亿美元，不及巅峰时期6163亿美元的一半。而老对手苹果公司经过iPod、iPhone、iPad等一系列创新产品的洗礼，市值从2000年12月的48亿美元一路上扬到今年6月份的5410亿美元。

　　投资者把微软衰落的责任怪罪到鲍尔默身上，媒体也推波助澜，每年评出不少由鲍尔默“领衔”的榜单。2012年，鲍尔默被《福布斯》杂志评为“全美最差CEO”之首;2013年，美国企业员工评论网站Glassdoor.com公布的“全美最受员工拥护的CEO排行榜”上，鲍尔默又垫了底。美国著名IT杂志《eWeek》甚至细数了“微软‘十宗罪’”，其一便是——“鲍尔默居然还没下课”!

　　如此集数罪于一身，鲍尔默似乎有口难辩。但要从十多年以来微软的财务表现来说，他的CEO生涯可圈可点，不至于被批评得体无完肤。在鲍尔默担任微软CEO期间，微软的年利润从约250亿美元上升至约700亿美元，平均年增长率为16.4%。鲍尔默取得的这一成绩超过了许多知名CEO，例如通用电气的杰克·韦尔奇和IBM的郭士纳。但外界对其寄以厚望，总是喜欢拿他的表现跟乔布斯的记录相提并论。后者担任苹果CEO期间，该公司的年利润从7.86亿美元增长至259.22亿美元，翻了33倍。

　　不过，如今一切都已成为过去。鲍尔默说他和董事会正在努力协作，帮助微软寻觅一位新的CEO。

　　“我们工作很努力。努力完成战略进程、组织进程，在做这些工作的时候我没空去想退休这件事。”但兢兢业业的鲍尔默显然受到了来自董事会成员的施压。2013年年初，鲍尔默开始意识到自己的行动速度不能让董事会感到满意。所以他对公司业务架构进行了重大重组，将原有的八大产品部门改为四个。《华尔街日报》对此曾评论说，“鲍尔默的重组，旨在消除微软内部原有的带来内耗的‘诸侯割据’现状。”有微软前高层认为，鲍尔默通过改革将比以往任何时候更有希望把持权力。

　　但这一新政计划伤筋动骨，鲍尔默随后发现，“无论我以多快的速度推动改变，各方面总是会有一些疑虑，这包括员工、董事、投资者、合作伙伴、供应商和客户等等。他们怀疑我对此是否认真，甚至可能怀疑我本人。”

　　在解释自己的退休决定时，鲍尔默留下眼泪，“或许我是旧时代的象征，我需要继续前进。我热爱所做的工作，但带领微软进入新时代的最好方式是寻找一名能加速改变的新领导者。”

　　尽管微软新CEO的人选还没有确定，但鲍尔默的隐退意味着一个时代的结束!如何重整旗鼓，再次出发，或许是这家有着近40年历史的科技巨头目前正在思索的难题。

　　被压制的创新

　　美国密执安大学教授、著名的组织行为学者卡尔·韦克曾经转述过一个绝妙的实验。把六只蜜蜂和六只苍蝇装进同样的玻璃瓶中，然后将瓶子平放，让瓶底朝着窗户。结果发现，蜜蜂不停地想在瓶底上找到出口，一直挣扎到力竭或饿死;而苍蝇则在不到两分钟之内，穿过另一端的瓶颈逃逸一空。卡尔·韦克将之称为“蜜蜂效应”，总结道：“实验、坚持不懈、试错、冒险、即兴发挥、最佳途径、迂回前进、混乱、刻板和随机应变，所有这些都有助于应付变化。”

　　蜜蜂的悲剧在于其对既往生存环境的过度依赖，一旦短时间身处陌生的处境，就会拼命追逐亮光;而一向比较适应在阴暗和不太亮堂的环境中觅食、求生的苍蝇，效仿以往的经验，四处乱撞，反倒撞出一条生路。

　　在企业管理上，特别对于身处瞬息万变的互联网行业的企业来说，类似蜜蜂“因以往的成功经验而导致失败”的案例数不胜数。卡尔·韦克说：“我从大企业中所认识到的最重要的事情，就是当每人都遵循规则时，创造力便会窒息。”

　　很显然，这种事情同样发生在了微软。

　　1981年，IBM推出个人电脑，从此开创了PC时代。为PC提供操作系统的微软也由此踏上征途，开始了其称霸软件业的历史。在微软与因特尔结成Wintel同盟的漫长时间里，无数妄图挑战盖茨的对手，或被瓦解击溃，或被收入麾下。盛极一时的微软，在上世纪90年代，又开发了Office系列。两大产品联手一度拿下了全球PC操作系统和办公软件90%的市场份额。

　　微软太过于强大，以致美国司法部都萌生了将其拆分的念头。然而，这种强大也成为了束缚其继续膨胀的魔咒。被裹挟到互联网时代以后，微软就慢慢丧失了先前的优越感。

　　1995年，比尔·盖茨在演讲中提出了他对未来互联网的预测——人们可以通过网络实现图片分享、地图导航、电子支付等应用。这一年，微软成立了自己的互联网部门——MSN，其后通过一系列并购，确定了“软件+服务”的发展策略。值得一提的是，在对互联网服务的认识上，比尔·盖茨忽略了一个很重要的领域，那便是搜索。这导致微软所坚持的门户网站路线，在2000年的互联网泡沫中一蹶不振。而几年后谷歌风头渐劲，成为了微软的心头之患。不少人担心面对微软这样“不讲理”的对手，谷歌会像曾经的网景一样惨淡收场。但2005年，围绕李开复跳槽双方进行的诉讼，似乎正式宣布了新旧王朝的交替。

　　直到谷歌的AdWords关键词竞价开启了网络广告的金矿后，微软才后知后觉，砸下数十亿美金，决定打造新的搜索引擎。但谷歌的战火已经烧到了微软的后花园，顶尖的技术人才纷纷从微软流向谷歌，帮助其推出了涵盖和微软正面叫板的浏览器、桌面、在线办公软件、邮箱、IM等创新产品，这其中也包括地图、云计算、手机OS等引领未来潮流的新业务。

　　但微软似乎还沉浸在Windows的旧梦里。2007年，当苹果推出第一代iPhone、谷歌发布了安卓1.0的时候，微软还在为Vista的惨淡表现而懊恼不已。3年多之后，微软推出了自己的Windows Phone系统，其后与诺基亚宣布成为患难兄弟，希望能够共进退，结果这种封闭的合作方式加速了后者衰落的进程。

　　有人把微软在搜索、社交、音乐、电子书、智能手机，以及企业层面的云计算等领域的失利归结为鲍尔默缺乏长远眼光，善于守成，小富即安的“销售思维”。鲍尔默似乎十几年来只做了两件事——更新Windows和追赶对手。但事实上，微软的数次改革之所以不凑效还有着其他层面的原因。

　　根据记载，早在1998年，微软内部就开发出了采用触摸屏的电子书(e-Books)产品，但盖茨不喜欢它，因为它的界面“不像Windows”。

　　2000年，微软内部有一个通过互联网提供文字处理等软件的项目NetDocs，但由于NetDocs有可能威胁Office，所以经过几次折腾后便并入了Office团队，寿终正寝了。

　　微软前副总裁迪克·布拉斯还曾撰文表示，在2004年离开微软之前，他领导过微软的平板电脑和电子书项目，但都由于部门之间的内斗而夭折。“与其他科技公司不同，微软没有真正的创新体系，它实际上形成了一个破坏创新的体系。”他说。

　　在接近40年的微软历史上，通过各种手段倾轧竞争对手如同家常便饭。但谷歌、苹果、亚马逊、Facebook的相继崛起，最终让这家昔日的巨无霸懂得了顺势而为的必要性。虽然类似与这些竞争对手的产品和服务，微软都有染指，但其屡次折戟，除去作为追赶者胜出几率的渺茫因素外，微软不成功，其既已成型的帝国体系难逃其责。这也正是鲍尔默在2013年大刀阔斧改革，想要重新激发微软创新力的初衷。

　　如今，主张改革的鲍尔默退隐了。微软这盘散沙，在等待哪位高人来拯救呢?

　　能否再次改变世界

　　“我们将再次创造出伟大的产品，我们将再次改变世界。”鲍尔默在他的临别演讲上这样呼喊。但现在看来，这样的雄心壮志似乎是在为后继者挖一个大坑。微软想要创造出伟大的产品，就必须把那些过去遗留下来半死不活的产品重新打理，依靠小修小补绝对难以改变世界。是时候推倒重来了!

　　Windows难救赎

　　2012年10月，经常漫长的等待，微软全新的操作Windows 8 终于面世。这款可以在PC和平板电脑上同时运行的带有触摸屏功能的操作系统，承载着微软打通PC和平板瓶颈、进击移动操作系统的雄心和使命。

　　采用全新的Metro风格界面，同时支持x86和ARM架构，Windows 8如此大的改变，一度让人怀疑其用户体验能不能实现平稳过渡。要知道，Windows 7用起来还算不是太坏。特别是当微软宣布曾经荣耀一时的Windows XP即将在2014年停止更新、寿终正寝后。

　　但在微软正式发布Windows 8之前，外界就已经对其开始唱衰。前Sun微系统工程师、用户可用性大师雅各布·尼尔森就曾说：“Windows 8的用户可用性奇差，微软迫使用户抛弃以往操作习惯的做法是极其愚蠢的。”《福布斯》杂志也评价道，“错过进入移动市场最佳时期的微软，将宝压在Windows 8系统上的做法很疯狂。”

　　微软需要一个机会来证明自己，但一年后发现，Windows 8几乎可以称之为噩梦，其糟糕程度堪比曾经的Vista。这跟上世纪可口可乐推出新配方时遭遇的挫折如出一辙——市场完全不买账。

　　微软Windows部门联合主管塔米·瑞乐尔说：“学习如何操作这一系统(Windows 8)的确具有一定难度。”虽然微软希望借Windows 8把自己在PC操作系统上的竞争力复制到平板电脑上，但大胆取消全球消费者熟悉的“桌面界面”，代之以Metro风格界面，显然接受起来需要时间。

　　2013年10月17日，Windows 8.1(Windows blue)面世。这是微软历史上鲜见的短时间内对操作系统的重大升级，所以Windows 8.1也被看作是微软自我救赎的最后一次机会。在这个新版本里，微软修正了之前饱受诟病的一些问题，整合了自己的一些重要的网络服务，同时为了取悦企业级市场进行了不少优化和改进，比如增加了更多的IT控制、安全和设备管理功能。不过Gartner和IDC等市场研究机构依然不看好微软的快速反应。

　　“在可见的未来，在平板电脑之外，windows 7依然将是企业IT的黄金标准。”分析师David Johnson认为Windows 8.1的现代风格UI在使用鼠标键盘的企业用户那里并没有什么吸引力。

　　“一体化战略的支撑将让微软成为真正意义上的协作型企业，这将帮助我们更好地执行公司策略，并将消费者所珍视的价值和企业所重视的服务传递给他们。”鲍尔默一直在努力把微软过去的影响力延续到现在和未来，但很显然，想要达到苹果那样封闭而完整的生态高度并不容易。

　　Windows 8.1之后，微软如何救赎，全世界都在围观。

　　业务亟待整合

　　许多业内观察人士认为微软的产品数量应该越来越少的时候，它们却变得越来越多。

　　微软旗下拥有视频游戏主机、全球第二大的互联网搜索引擎、重要门户网站、规模庞大的企业软件业务、PC操作系统、云计算服务服务、应用软件等业务，覆盖了谷歌、雅虎、甲骨文、苹果公司和任天堂等竞争对手所擅长的所有业务。

　　在以72亿美元的价格收购诺基亚的手机和服务业务后，微软员工总数将增长30%，同时还将增加一个规模庞大的新硬件部门。

　　在过去十年间，微软在智能手机、平板电脑和互联网搜索等领域错失了大量机遇，投资决策也令人失望，这使得外界产生了这样一种看法，即如果微软变得日益专注、日益灵活、规模越来越小，那么就可以更有效地应对不断涌现的颠覆性技术的威胁。

　　因此，鲍尔默希望这些业务未来都得到整合，而不是形成像现在一样各自孤立的局面。

　　2013年年初鲍尔默把微软重组之后，微软的工程部门由原来的8个变成4个，分别为操作系统(Operating Sysytems)、应用服务(Applications&Services)、云和企业(Cloud&Enterprise)以及设备和制作(Devices&Studios)。鲍尔默“集权”之后，为微软贯彻的路线是“服务+硬件”，并且把企业市场跟消费市场放在了同等重要的地位。他说过：“微软将继续与戴尔、三星等传统硬件厂商合作，微软在这个生态系统中的作用正在发生改变。它影响我们管理公司的方式，影响我们开发新体验的方式，以及我们将产品推向消费与商务市场的战略。”

　　虽然在线服务在微软的营收中占比微乎其微，甚至经常亏损，但从销售安装软件为主的传统商业模式向“服务+硬件”模式转变看起来是条正路。不过，知易行难，鲍尔默知道微软要去哪里，却不能带动这只大船轻易掉头。后继者就一定可以吗?

　　除此之外，微软新CEO未来还要面对内部创新难题。号称拥有六万名开发人员的微软，做了一大堆产品，但真正能拿出来独当一面的却只有Windows。有人说：我们终将因为自己热爱的东西而死。这句话对微软是个好警惕，因Windows而成功，或许也会因Windows而失败。

　　在2013年12月22日的“虎嗅FM节”上，金山网络CEO傅盛讲了一个理论。他说，“从来没见过追赶型对手的胜利，除非被追赶者发生致命失误。”举个例子，余额宝之后不会有另一家余额宝，微信之后也不太有来往的生存空间。

　　从这个意义上来说，微软真应该好好想想，要不要把目前这些杂七杂八、食之无味弃之可惜的业务重新评估一番，解开牵制大船转身的条条绳索，扬起风帆，回归创新，再度出发。

　　后诺基亚时代

　　013年9月3日，科技界的头条是：微软以71.7亿美元收购诺基亚设备与服务部门。一石激起千层浪，围绕这桩交易的讨论连续好几天甚嚣尘上。很多人为诺基亚的衰落感到惋惜，因为诺基亚几乎是一个时代的象征。当然，这桩收购对微软来说也不像以往一样志得意满。在人们看来，微软与诺基亚的联姻更像是患难兄弟的携手结盟。

　　故事回到1865年，诺基亚还是芬兰和俄罗斯帝国交界处的一家造纸厂(在当时也算高科技)。后来诺基亚在1922年收购芬兰电缆厂的大部分股份，奠定了进军电缆和电信业的根基。上世纪90年代初期，诺基亚把传统部门统统拆分、出售，只留下了电子部门。此后，诺基亚开创并且引领了一个时代——连续15年占据手机市场份额第一，直到2011。

　　失败对于诺基亚来说似乎来得太过突然。要知道，2007年时，其在全球手机市场的占有率一度还高达40%。在这个巅峰时期，全球平均5.7人就拥有一部诺基亚手机。这一年，诺基亚甚至耗资81亿美元巨资(这一数目超过了2013年诺基亚的“卖身价”)收购了数码地图提供商Navteq Corp，并且宣布从以移动终端为主的公司转型为互联网公司。

　　与这些夺人眼球的大手笔相比，2007年发生的另外一件“小事”，显然对诺基亚来说不值得关注，那就是iPhone手机的上市。当时舆论对iPhone的评价也很不客气，“软件跑的慢”、“愚蠢的设计”、“待机时间短”、“信号差”……整个行业充满了对乔布斯的嘲笑和讽刺，股票市场也对这种面对运营商几乎全封闭的手机制造模式报以最猛烈的反击。

　　2007年的另外一个事件是：Google与84家硬件制造商、软件开发商及电信营运商宣布组建开放手机联盟，共同研发改良Android系统。随后Google以Apache开源许可证的授权方式，发布了Android的源代码。到了2012年，安卓在美国占据超过50%的市场份额，在欧洲占据超过70%的市场份额，在中国占据超过80%的市场份额。

　　苹果手机和安卓手机的日益风靡，似乎让大家都忘记了一个事实——诺基亚才是最早研发智能手机的厂商，而且在苹果和安卓崛起之前，塞班手机几乎就等于智能手机。然而，塞班这一上世纪90年代的产物，显然已经老态龙钟，难以适应新的需求。

　　如今回头看，很多人感叹：如果诺基亚当初能够承认现实，积极加入安卓阵营，或许也不会沦落到今天的地步。那么当时诺基亚是怎么想的呢?诺基亚自己投入很多资金开发的地图和音乐服务与谷歌有正面竞争关系，使用安卓必将放弃部分利益。安卓阵营里面有三星、HTC等实力强劲的选手，竞争太过残酷。所以，诺基亚最终决定一边守住塞班，一边和英特尔合作发展基于Linux的MeeGo操作系统。

　　2013年10月，诺基亚宣布，将在2014年1月1日正式停止向MeeGo和塞班两款操作系统提供支持。在放弃这两个系统之前，诺基亚还和微软度过了一段“蜜月期”。那是2011的2月，双方宣布达成战略合作，诺基亚将专注生产基于Windows Phone的智能手机。Lumia 800、Lumia 710、Lumia 900、Lumia 610……诺基亚以难以想象的速度推出新品，诚心实意地想要借助Windows Phone重拾旧河山。虽然同样生产Windows Phone的还有HTC、华为、三星等几大品牌，但这些厂商一定程度上只不过是卖微软一个面子，唯有诺基亚，一直沿着Windows Phone的路线挺近。但是，市场很残酷。销量萎靡不振，亏损额持续扩大，最终把诺基亚逼上了绝境。

　　反观微软，虽然提出了“服务+硬件”的模式，也推出了表现可圈可点的Xbox、Surface等硬件产品，但一直缺少一个强有力的手机品牌来承载Windows Phone的厚望。诺基亚资产缩水到这个价位，微软也就没有理由不把这个患难兄弟收到麾下。

　　且不论微软能把诺基亚与既有业务整合到什么程度，单说这桩收购反映出的软硬件一体化的商业趋势，十分值得回味。

　　与微软收购诺基亚类似的交易有：谷歌收购摩托罗拉，华为提出“云-管-端”战略，苹果坚持既有的封闭模式……似乎从工业化开始，商业企业一直遵循的亚当·斯密的分工理论正在被互联网企业抛弃。

　　如今，效率不再至上，产能过剩给了创新产品从同质化严重的对手中凸现出来的最佳机会。而过去分工协作的模式似乎不容许企业在更长周期和更高愿景上产生协同。

　　一体化、跨专业协同，才能产生颠覆性创新。苹果就是最好的例子，它打破了软件、硬件和内容之间的鸿沟，为用户带来了最为极致的体验。

　　学习谷歌，微软也走上了这条路。

　　姜洪军在其著作《十年蹉跎：微软王朝危机》一书的后记中写道：“就像苹果公司凭iPod东山再起、IBM借电子商务凤凰涅槃、谷歌靠安卓系统再创辉煌一样，我们有理由相信，微软续写传奇也不是梦想。”

　　将要接棒鲍尔默的新CEO，看你了!

　　相关链接：大嘴鲍尔默

　　不，我没有iPod，我的孩子也没有。我的孩子跟很多其他的孩子一样在很多方面都很调皮，但至少有一件事情他们还是听从我的——别用谷歌和iPod。”

　　“iPhone没有机会获得较大的市场份额，没有机会。它是一款500美元的补贴商品……售价500美元，合约版全额补贴。那是世界上最贵的手机，它对商务人士并无吸引力，因为它没有实体键盘，不方便处理邮件。”

　　“iPod上的音乐最常见的格式是‘盗版’。”